第六章绩效课件.pptVIP

第六章 绩效管理 绩效的一般定义 绩效也称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一活动所产生的成绩或成果； 不同的企业对于绩效有不同的理解 “绩效就是利润” “绩效就是规模” “绩效就是企业可持续发展的能力” …… 对于个人的绩效评价也有不同的说法 “绩效就是个人工作的成果” “绩效就是个人工作的行为” “绩效就是个人表现出来的素质” …… 以绩效为核心的价值评价系统的五大体系 绩效管理是一个持续沟通的过程 绩效管理的三阶段 考评的目的是使员工的绩效得到真实评价，其自身价值得到充分体现，并能产生持续的激励 如何衡量业绩 业绩：指员工的工作效率及效果。 主要包括： 员工完成工作的数量、质量、成本费用 完成工作的有效性 为完成工作的贡献 业绩是组织对员工的最终期望，是考核的最重要的组成部分 如何衡量能力 如何衡量态度 态度： 态度主要指纪律性、协作性、积极性、主动性、服从性、执行性、责任性、归属性、 敬业精神、团队精神、钻研精神、贡献意识、进取精神、开拓精神、 使命感、荣誉感、事业心、信誉、忠诚、健康心态、良知与良心等等。 业绩、能力、态度在考核中的应用 ②交替排序法 谁是最好的雇员，将这个人的名字从则是要求管理者首先对需要接受评价的雇员名单进行审查，然后从中挑出名单上划去。接着从剩下的名单中找出谁是最差的雇员，也把其名字从名单中划去——以此类推。 优点： 避免偏松、趋中、偏严的分布误差，克服平均主义 缺点： 难以具体比较员工差别 反馈功能差 配对比较法 绩效考核结果的运用 连续的绩效分析 宽松偏误 评估者在评量过程中犯下宽大为怀的错误称之为“宽松偏误”。宽松的评估者所给的分数，往往高于员工的真实能力水准。 1、以具体事实为根据 2、彻底与评估标准做对照，执行所谓的“绝对评价” 3、评估者在进行评量时，要不断地留意有无陷入 宽大化的陷阱之中 严苛偏误 与“宽松偏误”相反，评估在评量过程中过于严厉则称之为“严苛偏误”严厉的评估者所给的评估成绩，往往会低于员工真实的能力水准。 1、以具体事实为根据 2、彻底与评估标准做对照，执行所谓的“绝对评价” 3、评估者在进行评量时，要不断地留意有无陷入严 苛化的陷阱之中 趋中偏误 所谓的“趋中偏误”意指考核者不特意给予员工极端的分数，因此，在这些评估者的眼中，每个人都是表现平平。尤其是在评估者对所欲评量的工作表现向度不是很熟悉时，就更容易发生这种错误。 1、日常工作期间要密切地与部属接触、观察并做记录 2、要彻底与评估标准做对比 3、要认真地执行对部属的指导、培养工作 月晕偏误 “部分性的印象影响全体”正是月晕偏误者在评量决策时最佳的写照，所谓的“月晕偏误” 是评估者仅以员工工作中某一表现扩展到对这名员工的所有评估上（正向或负向的态度）。 　　　1、设定各种不同的着眼点，实施从各种角度进行所谓“分析评定” 　　　2、要彻底与评估标准做对比 　　　3、日常工作期间要密切地与部属接触、观察并做记录 　　　4、评估者在进行评量时，要不断地留意有无陷入“月晕偏误”的陷阱之中 逻辑偏误 所谓的“逻辑偏误”是指当评估者顺着评定向度逐一进行评量到某项评定因素正要评估时，突然想起前面也有类似的向度，认为这一个向度若与该相似的向度有太大的差异就没有道理，所以便对两项评定向度做成类似的评量，在这种情况下，考核向度的解释变成了问题，而真正要紧的被评估者却被丢在一边。 1、要彻底与评估标准做对比，不要用“自以为是”的头脑来分析 2、彻底相信“事实资料” 3、了解人的行为有时不能以道理来说明。相反地，有时看似矛盾的行动，却是事实 对比偏误 一些评估者往往会以自己的能力或行为做标准来评价部属，在这种情况之下，会产生富于积极性的主管会认为所有的部属都是消极的；而专业知识丰富的主管会认为部属对于专业都没有什么概念，但这种评估标准，对部属而言却不甚公平。 1、了解自己与部属是不同的个人 2、要正确地表示对每一个部属所期待的水准 3、不要过度自信，应积极培养有弹性的心态 近时偏误 通常，对评估对象的评估时间平均大概是六个月，但是拿来作为评价参考的情报大多数是接近评估时的一些讯息。如果在这个时候，部属有一项很特殊表现的话，主管就很容易将这个讯息给