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（3）企业接班人计划 失败的人才培养体系 错误1 把发展聚焦在一个特定的工作上。老的“接替计划”方式中，管理者们挑选出接替他们自己位置的人选，耗费很多管理时间，并使得发展计划与整体的商业战略不能捆绑起来。 错误2 只培养几个人，而不是一批人才！ 错误3 对人才的职业发展需求诊断不准。企业经常只专注于一位潜在领导人当前的能力。相反，他们应该确定企业在未来需要什么样的领导力。 错误4 人才发展方案有限，方法无力。企业应该建立有创造力的发展方案，例如让候选人加入工作组，或指派给他们可以带来广泛经验的不同工作。 错误5 人才发展计划从未付诸行动。企业制订了发展计划，然后便将之束之高阁。为了避免这种情况，候选人的直接上司应该参与到发展计划的过程中，这样日常工作职责与发展计划就会同步。 错误6 缺少高管层的持续支持。为了使高管层不脱离这一工作职责，一把手需要确定高层的业绩目标，并参与指导和教学过程。 错误7 培训可以万能。错！培训仅仅是一个开始。 我国古代王朝的接班人计划几经改良 从分封，到立嫡，到立贤，我国古代的接班人计划越来越合理 夏、商、周时代，实行的是分封制，下一代有几个儿子，就把自己的土地分成几块，每个儿子传承一块。但这样有个致命的问题，就是氏族或者家族的力量越来越分散，实际上后来汉朝削藩用的就是这个办法。 从秦统一中国后，一直到明朝，首选的接办人办法是“立嫡（di）”。标准化的方法减少了宫廷争斗。但这样也有问题，就是嫡长子不贤、或者现任皇帝不爱怎么办？比如雄武一世的汉武帝，不喜太子刘据，刘据只好自杀，后来继位的是8岁的汉昭帝，权力落到外戚手里，实际上从秦至明，外戚专权、宦官专权、弱冠皇帝屡见不鲜。 清朝发明了“秘密建储制”，皇帝生前不册封太子，放手让皇子皇孙参政议政，甚至代管政务，确保了皇族的业务能力，这实际是“立贤”。有清一代，无宦官之乱，无外戚之祸，无荒淫昏戾君，在组织上算是“安定团结”。 　　 IBM “长板凳计划” 。 在IBM中国公司，每个员工人均每年的培训费用在3000美元左右。 IBM接班人计划” 一个标准? ‘找不到接班人的经理将得不到升迁，而他也“不是一位合格的经理人’。 接班人计划”的重要标准 IBM优秀管理素质包括4个方面： 必胜的决心（行业洞察力、创新的思考和达成目标的坚持） 快速执行的能力（团队领导、直言不讳、团队精神和决断力） 持续的动能（培养组织能力、领导力和工作奉献度） 关键?在于发现公司内部的“明日之星”，并有意识地培养他。 两个序列 专业型人才和有管理潜质的人才 秉承一种观念：专业和行政管理两个序列都受尊重，由自己觉得不喜欢或不适合做行政主管，随时可以回到专业序列。 基于领导力素质模型的领导力发展中心 领导力 发展中心 培训 课程体系 教练式 管理 行动 学习 领导力发展——行动学习法 解决复杂的问题 通过解决问题提升解决问题的能力 在行动学习中推动团队建设 有助于学习型公司文化的形成 Learning for Action 学以致用 Learning is Action 学习即行动 Learning by Action 边干边学 Learning from Action 从经验中学习 领导力发展——教练式管理 简单 操作简单，过程简短，见效快 有效 指的是方法实用，能解决实际问题 做得到 指的是拿来就用，用了就灵，成果突出 2、人才梯队建设 着眼于员工在企业中的不同发展阶段，我们设计了个性化的培养体系，旨在打造优秀的赛车手队伍。 1、70班（模拟公司运作） 2、80班（导师制） 3、英才计划（储备干部） 4、翼之星计划（职业辅导） 5、新员工入职培训（文化融合） 3、人才培养方法论：教练式管理/导师制 依靠集团内部资深管理团队，通过传、帮、带措施，帮助各类人才快速成长，制定了《关于实施导师制的指导意见》。 4、让员工始终充满活力：员工沟通体系 集团注重管理沟通制度和体系建设，在企业内部营造良好的和谐氛围。沟通类型包含战略沟通、业务沟通、跨部门沟通、情感沟通等。 ，并通过制度对沟通主体、方式办法、规则做出明确规定。 员工沟通体系 1、集团管理沟通指导办法 2、领导信箱 董事长信箱旨在鼓动各级、各类员工对企业经营管理、文化建设等提出建议，反映问题，也使集团领导能及时掌握员工的工作、思想动态。 3、主题沙龙、专题活动 由集团定期组织主题沙龙沟通活动，其目的在于促进经理人和企业员工互相交流经验、互通信息，形成公司内部学习、交流、分享经验的良好氛围。 企业人才培养和梯队建设 主要内容 引子 人才培养和梯队建设存在的问题