第六章节企业同分销商的关系资料.pptVIP

 6.4渠道关系的处理 在渠道中产生哪种类型的冲突 渠道冲突的主要原因是什么 怎样才能解决渠道冲突 6.4.1 渠道冲突和竞争的类型 垂直渠道冲突是指同一渠道中不同层次之间的利害冲突，这类冲突最为常见。 水平渠道冲突是指渠道内处于同一层次的渠道成员之间的冲突。 多渠道冲突产生于在制造商建立了两个或更多的渠道，且这些渠道在向同一市场销售时相互竞争。 6.4.2 渠道冲突的原因 目标不一致 不明确的角色和权利 知觉或感受差异 中间商对制造商巨大的依赖性 几种管理冲突的机制 采用共同目标 渠道层次之间进行人员交流 合作 行业协会内部和协会之间的协作 协商、调整或仲裁解决 6.4.5 在渠道关系中的法律和道德问题 (1)专营交易 许多生产商和批发商喜欢为他们的产品发展专营渠道。当销售者仅允许一定的售点经营其产品时，该战略就称为专营分销。当销售者要求这些经销者不能经营竞争者产品时，这战略就称为专营交易。 (2)专营地区 专营交易经常涉及地区安排。生产商可以同意在规定的区域内不销售给其他经销商。或者，买方可以同意只在自己的地区中销售。 (3)联结协议 强有力品牌的生产商有时只有在经销商承偌经销其产品线的部分或全部产品时才允许它经销本品牌产品。这被称为全产品线经营（Full-line forcing)。 (4)经销商权利 生产商可自由选择他们的经销商，但中止经销商的权利是有某些限制的。一般来说，生产商中止经销商要有“某些理由”。 严格界定经营范围 界定价格体系 界定渠道的级别（从公司直接进货的不都是以及客户） 不同类型渠道不同政策 加强管理 对我们的业务员严格要求 渠道冲突的应对 6.3 经销商管理 6.3.1 经销商选择 批发商地理位置：门面位置、经营区域 商业信誉：是否良好？ 资金状况：可用于经营我司产品的资金及全部资金 运输能力：运力及用于运输我司产品的运力 人员：是否有固定业务人员、送货人员？ 现有下线客户：客户的渠道、客户的多少？ 仓储能力：面积及可用于存放我司产品的面积 经营产品：以哪些产品为主要经营产品 合作意愿：是否有信心及是否接受公司理念 考虑因素 讨论： 经销商需要你做什么？ 你最需要经销商做什么？ （10分钟，请写出6－8个要点） 6.3.2 经销商管理 客户最想从你这得到什么？ 你最想从客户那得到什么？ 回款期 市场支持 人员支持 赢利空间 运输、服务支持 是否独家经营 资金及库存 合作关系 下属客户网络 卖出价格 运输、服务能力 所经营的品牌 其实，大家想要的东西是对应的！ 激励经销商的原则 表现奖励 不是仅因为客户销量大而给多返利！ 客户是否为我们产品的销量尽了力？ 客户是否为网络建设尽了力？ ······ 6.3.3 经销商的激励 激励的方式 返利的操作形式； 荣誉； 联合促销； 帮经销商发展电脑管理系统； 公司参观、旅游、培训； 对经销商（主要指私营客户）家庭的长远支持，如子女教育等 经销商激励的小经验 不要一次性对经销商提出过多、过高的要求 如：对优于短通路的客户提出迅速增加分销 的要求 以事实和数据说话 运用你的市场机会反馈和市场调查的结果 不要批评，只给建议 责备不利于发展建设性关系 问题：什么情况下要调整经销商？ 6.3.4 经销商调整 经销商无可挽回的财务危机； 经销商在可接受的时间内无法完成销量和 网络建设目标以致于影响全盘生意的实施； 经销商的合作态度极差，以致无法进行下一步工作 经销商间的冲突无法平衡且调整后不影响长期生意 6.3.5 经销商管理的难题与应对 1、帮助制定收款计划，协助加快客户回款周期 2、合理安排促销活动，加快货品及资金流转 3、多批次、少批量送货 4、设立专用资金 5、鼓励其集中资金于主要品牌，放弃无生命力的产品 6、以私有资产作为抵押担保 7、建议其它货款方式筹集资金或银行提供担保 8、把区域或渠道缩小，由另一个经销商做 9、加强/改善客情关系 10、在合理情况下，提供适当的信用额度 A资 金 不 足 行动 情 况 处理难题核对表 1、坦白讨论问题所在 2、如由于“资金不足”，以“第一情况处理” 2、如其它因素，必须给予合理解释 3、找出对方不愿冒哪类商业风险 4、再找一家代理商给予压力 B不愿冒信贷风险 行动 情 况 1、如由于“资金不足”，以“第一情况处理” 2、调查及讨论销量流失问题 3、强调客户不满的后果 4、以加强促销力度来提高其积极性 5、重申公司的立场 C库存太低 行动 情 况 1、分析产生问题的原因： 如因“库存太低”，以“第三情况处理” 2、讨论问题的后果及严重性 3、制定明确的配送目标要求 4、帮助重组走访