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团队扩张前，先解决这3个问题 2014年，阿里首任美籍高管、前副总裁波特·埃里斯曼，出版了一本畅销书《阿里传》，书中有一段细节，值得创业公司品味： 2000年7月，《福布斯》杂志将贾斯廷·德伯勒关于马云的报道放上了杂志“网络最佳：B2B”版的头条位置。 这一报道，将阿里巴巴的国际知名度提升到一个新高度。阿里巴巴的网站流量持续增长。每天都有成千上万的新会员加入。 生产商将其产品目录放在网上，全球买家在网站上咨询商品。 这个阶段，虽然阿里巴巴还没有产生任何收入，但阿里巴巴在海内外的名气越来越大，市场也不断扩大。 名气和网站访问量，给外界留下了公司蒸蒸日上的印象，事实却是公司进入了组织混乱的危险期。 当马云在各大会展及媒体活动上东奔西走，对外发表演说时，公司日常运营缺少一位首席运营官，出现了权力真空的情况。 公司增长太快了，混乱的状况开始让公司出现了组织分化。 日常开会，参会人员常常有30人，为了让自己的声音，被其他人听见，参会者的音量，一个高过一个。员工自行安排工作日程，无法协调相互的行动。新员工常常发现，来到公司的第一天，没人告诉他们这个岗位的职责以及应该向谁汇报。 这导致一些十分难堪的情况，比如一名新员工在工位上坐了一周，假装着自己在忙工作，却不敢问上级是谁，怕会因此丢掉工作。 随着公司的运营失控，阿里巴巴的公司战略也出现了混乱状况。 建立一个可行商业模式的压力越来越大，公司每天都有新的计划，试图找到一个产品理念，能为公司盈利以补偿日益增长的成本开支。我们尝试了横幅广告、利润分享的合作伙伴关系、为小企业设计网页等，但没有一个取得成功… 这段描述再次说明，大部分创业公司，都会忽略管理，然后进入一段混乱期，强悍如阿里巴巴也不例外。如果在这个过程中，注重学习和改进，就会成为更好的公司。否则，不仅会严重影响经营发展，甚至会直接导致失败。 经历这种状况后，阿里巴巴做了什么？ 首先，聘请前GE中国区高管关明生，担任阿里巴巴首席运营官。 首席运营官做什么？其实就是帮助CEO，把公司战略落地成实际业务的人。每天要管理业务团队，直到完成经营指标。 关明生上任之后，除了大裁员，还做了一件很有意思的事——清理阿里巴巴杭州总部的“高低床”，这些“高低床”专门用来给加班的员工休息。这也从侧面提醒着阿里巴巴的每一个人： 只靠激情，不讲效率，是不可持续的。 其次，在关明生几个月的持续推动下，阿里巴巴公布了全新的企业文化。 使命：天下没有难做的生意。 愿景：只要是商人就要用阿里巴巴。 价值观：激情、创新、教学相长、开放、简易、群策群力、专注、质量、客户第一。 确定企业文化具体内容之后，关明生宣布了全新的考评体系：员工表现50%由绩效决定，50%由价值观决定。另外，阿里巴巴还吸取了之前的人才流失教训，设计了2条员工晋升轨道：一条是管理方向，另一条是专业方向。 第三，宣布了全新的团队培训方案。 对于刚入职的员工，比如销售人员，会为他们提供一个量身定制的培训方案。对于经理层，会参加不定期举办的培训，旨在提升他们的管理方法。 除此以外，每一名新员工还将接受公司为期一周的新人入职培训。内容主要是阿里巴巴的使命、愿景、价值观。 第四，推出一款更适合销售的产品。 团队管理问题搞清楚之后，阿里巴巴的下一个动作——组建销售队伍，试运营中国供应商（China Supplier），真正将公司的经营状况带入了正轨。 中国供应商是一个标准品，每个客户大概花2000美金，就可以在阿里巴巴官网上，获得更精彩的公司简介，比普通会员放置更多的产品列表，并且在阿里巴巴出口商搜索中优先显示。 对于客户而言，中国供应商的定价，比起在行业出版物上做广告，或者去美国、欧洲参加行业展销会，都更划算。而且，杂志广告可能一个月就过期了，行业展销会也只能维持一周左右。但在互联网上做广告，可以做到每天24小时、1年365天不间断地展示。 这个产品推出之后，广为人知的“阿里铁军”，也从此诞生。 以上，就是阿里巴巴早期盲目扩张后，采取的4个管理动作。这4个动作，值得大部分创业公司借鉴和思考。 接下来，我们回到正题： 团队扩张之前，必须做好哪些准备？ 我认为，有3个问题必须解决。 第1个问题：新人来了听谁的？ 大部分中小企业，都是老板自己创业，拉扯几个员工就干了，一般团队达到10个人时，依然还是老板一个人是真正的管理者。 而且，由于老板很多时间都在思考战略，很多具体业务的落实，都很粗糙，老板也没有精力，这就导致问题很多。 比如： 员工不知道做什么； 不知道业务目标； 不知道怎么做符合老板要求。 所以，在扩张团队之前，必须任命一位日常管理负责人。这个人可以是“关明生”一样的首席运营官，也可以是一位中层，或者几个中层。 这个负责人要具备3条标准： 1）与CEO充分信任，沟通顺畅； 2）具备清晰的管理方法。比如如何制定工作