余世维——突破人才经营瓶颈ppt.pptVIP

c、 强调效果 注意过程 影响他人 英雄主义 d、 功利心强 人性道德 善于分析 长于行动 e、 比较自我 在乎他人 迂回 直接 [说 明] 2. 为了避免把人才用错，我们要注意哪些地方？ a、他的人格特质与我们派给他的工作性质有没有明显的冲突？ b、我们有没有发挥他的长处或强项，闪避他的短处或弱项？ c、依照彼得原理，思考每一个干部的“职能极限”与“用错经验”。 思 考 回想几个常见的“人用错了”的例子。 提示 不拘小节又不会带人的人当“车间主任”？ 天天研究问题又有点保守的人做“销售部经理”？ 个性固执又心直口快的人派“总办主任”？ 用对 时间 公司发展有不同的阶段，所以对人才也有不同的要求。你会不会区隔你的人才？ —— 打天下与治天下的人不同。 小饭馆与大餐厅的掌厨也应该不同。 [说 明] 1. 按照公司的发展，我们在不同的阶段需要什么样的人才？ 能够在特定的市场吃一口饭 。 （任务导向） 能够留住公司的核心人员，建立工作规范 。 （作业导向） 创业时 立足时 能够设计产品差异，完善组织系统。 （竞争导向） 能够制定有效战略，开发公司资源，营造企业文化。 （标旗导向） 能够防止公司老化，节约成本。 （变革导向） 成长时 扩张时 成熟时 [说 明] 2. 对阶段性任务已经完成的战友如何安顿？ a、增加年功俸但不升迁。 b、派任研发中心与顾问群。 c、转战第二相关产业。 d、增派特别助理。 e、只担任董事会或股东会成员。 思 考 “杯酒释兵权”可不可能令人难受？包括你自己。 提示 指出他的管理瓶颈。 要求他再受教育。 给他好听的头衔但不要畀以 重权。 事前制定有关规定，包括年龄限制。 动之以情，在歌舞厅里劝说。 人才也有不像人才的时候，是因为什么？ —— 中庸：“君子慎其独也。” 孔子：“七十随心所欲不逾矩。” [说 明] 1. 人才通常指他的才能，而道德与情欲又是另一把量尺。 a、凡人最明显的一个特质就是先想到“自己”——自私、自我、自大。 b、公司应该树立起一个最起码的道德标准与伦理规范。 c、对人才纵容或包庇很容易打击团队，也影响统一指挥的纪律。 [说 明] 2. 人才开始冒犯或破坏规矩有哪些征兆？ a、上下班、开会、出差不太守时。 b、在客户与供应商面前宣称大小事由他定夺。 c、在同事中不断表白公司靠他养活。 d、对上级领导不够尊重，对下属气使颐指。 e、私生活不检点。 思 考 人才出现下列问题，我们一定要正视，对 他告诫或忍痛割舍。 提示 他账目交待不清，涉嫌舞弊。 他在外自谋生计，私自移转公司业务。 他在公司拉帮结派，常搞对立。 他在公司里绯闻不断，纠缠不完。 为什么很多人才留不住？是他的问题，还是你的问题？ —— 经济刚刚起飞的地方都有这种现 象，问题是我们有没有做好心理 准备。 [说 明] 1. 人才不想待下去是因为什么？ a、很多人把跳槽看作是晋升的捷径，何况不少公司缺人。 b、企业文化（氛围）、制度、发展让他不满。 社 会 公 司 c、薪酬太低，工作单调，自己没有学习、成长的机会。 个 人 [说 明] 2. 面对人才不易久留，我们要做好哪些准备？ a、完善公司的“技术管理”，包括SOP（标准作业流程），不能因人而异。 b、“大客户管理”与“渠道管理”不能掌控在某一个人手里。 c、参考日本人的“多能工”概念。 d、实在留不住，就搞清楚他离开的原因 — 亡羊补牢。 思 考 对跳槽 ( in ＆out )，我们要反思什么？ 提示 他离开那家公司的真正原因。他再从你这里跳出去的机率大小。 你用他哪里？你知道他多少问题？ 同行之间对劳动条件（工资等）与停止相互挖角应有一个协议。 顶级名仕 硕学长青-* 主讲：余世维博士 美国诺瓦大学公共决策博士 哈佛大学企业管理博士后研究 牛津大学国际经济博士后研究 名仕领袖学院 院长 北京名仕硕学管理顾问有限公司 总经理 上海交通大学海外教育学院国际领导力研究所 所长 突破人才经营瓶颈 “人才”与“人员”的主要分别在哪里？ —— 人才的价值应该较高，报酬也较高，更重要的，他的贡献也必须较高。 [说 明] 1. 人才的价