创新与管理变革培训教材之创新及商业模式变革（ 144页）.pptVIP

* * 案例6：赛格车圣GPS 主链 支持链 应用 消费群 服务 提供 运营中心 增值信息供应商 通信平台提供商 流通 渠道 车载终端经销商 导航系统供应商 整车厂商 保险公司 基础设施提供和制造 导航仪/相关硬件/导航软件 Gps芯片供应商/其他硬件供应商/集成技术供应商 导航仪操作系统供应商 软件企业 电子地图出版商 地图标准制作技术供应商 基础地理信息提供商 地理信息管理单位 * * 案例6：赛格车圣GPS 1994年，赛格集团的研究机构——赛格研究开发院开始了GPS应用技术的研究，该系统随后在公安系统中使用。 1999年，基于赛格集团GPS应用产业化的战略部署，成立了深圳市赛格圣颖通信导航有限公司，成为国内首批将GPS应用于车辆的专业设备制造商。 目前已是中国最大的GPS应用产品制造商和亚洲最大的GPS网络运营商。 * * 案例6：赛格车圣GPS Stage 1 产品阶段 Stage 2 服务阶段 Stage 3 网络经营—赛格车圣联盟 Stage 4 服务延伸与网络扩展 * * 案例6：赛格车圣GPS Stage 1 产品阶段（探索） 国内刚起步，当时只能应用在测量和保安。 1999年10月，赛格的汽车电子产品真正开始运营，生产汽车导航产品“世纪星”系列。单位产品价格高达四千多元，用户难以接受，需求意愿很低，市场迟迟无法打开。 如何分析和满足顾客需求呢？ * * 案例6：赛格车圣GPS Stage 2 服务阶段 由卖产品向卖服务转变，电信网络、公安部门、保险公司等众多主体也逐渐参与进来。 将合作伙伴的资源变为自身资源。网络的服务收入只占制造的三分之一，利润却是制造的两倍。 车辆保安 * * 案例6：赛格车圣GPS Stage 3 网络经营—赛格车圣联盟 完成了由制造商、服务商向运营商的转变 赛格目前在同行中拥有客户量最大，从业经验最多，服务功能最完善的商用网；拥有一个从基本理念到商业模式都比较成熟的网络和一个比较宽的产品生产线，这为利益共同体的运行提供了支撑。 * * 案例6：赛格车圣GPS Stage 4 服务延伸与网络扩展 基于基本平台的解决方案（服务包），以服务引领技术 调度；物流；救援； 小秘书 针对个人旅游、探险导航和救援、沙漠行走、草原放牧等 。 —Gps 个人手机 * * 案例6：赛格车圣GPS 赛格导航将GPS的个人应用服务整合进手机，联合振华集团一举推出了首款高端导航手机。该手机特别强调服务功能，不仅具有文件处理和上网等功能，更能为漫游至各地的用户提供交通住宿、购物饮食、文艺娱乐、金融财经等全面信息服务。 * * 案例6：赛格车圣GPS 1.用户网络扩展 用户数激增,规模效应和锁定效应 忠实的用户（个人、专业） 大客户的力量 * * 案例6：赛格车圣GPS 比如与中国建设银行合作的国内首张联名汽车卡—赛格车圣龙卡面世，实现GPS车载终端产品免费送的概念，凭卡可享受免费洗车，加油优惠，免费紧急救援，建行金融VIP服务，酒后接送等一系列增值服务，让车主真正的体会到赛格车圣无微不至的服务。 赛格车圣会员卡的一站式服务 * * 案例6：赛格车圣GPS 2.网络地域扩展 采取和与当地厂商合作 基本主流服务+地方特色服务 目前赛格导航建立起覆盖等全国300多个城市的GPS运营网络，共拥有20万付费用户，在深圳地区有5万用户，平均每天有10％的客户在使用赛格导航提供的GPS服务。 * * 案例6：赛格车圣GPS 基础设施 制造 流通渠道 服务提供 电子地图 导航仪 车载终端 整车厂商 运营中心 汽车用户 产品 服务 资讯服务商 其它增值 服务 公安/ 保险系统 电信运营 制造 服务 赛格车圣联盟基于价值链的商业模式整合 赛格导航 * * 案例6：赛格车圣GPS * * 建议的书籍 钱·金 .蓝海战略.哈佛商业出版社 . 斯莱沃斯基.发现利润区.中信出版社. 夏皮罗.信息规则.中国人民大学 鲍德温.设计规则.中信出版社 * * 蓝海战略 蓝海代表： 新的需求 新的产业 新的市场 新的高利润机会 * * 蓝海战略 蓝海战略显示战略管理范式的转变 从市场的供给转向需求 跨越竞争边界，从以竞争对手为标杆转向为买方提供价值 重新审视、筛选、排序产业关键要素，重建市场和产业边界 * * 蓝海战略 蓝海战略以及持续竞争优势的分析基础，不是企业或产业（资源观与定位观），而是以价值创新（value innovation）为核心的战略行动。 * * 蓝海战略 价值 创新 只重价值不重创新，只能改善价值不能出类拔萃 全力提升买方和企业自身的价值 只重创新不重价值，只能自我