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* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 步骤4：确定并验证根本原因 可利用4M1E鱼骨图及矩阵图，识别根本原因，并验证根本原因。 挂板底孔设计尺寸 挂板设计厚度 挂板材料成分 配套螺丝尺寸 攻牙机转速 打螺丝电动工具力矩 检验方式 其他------ 步骤5：选择和验证纠正措施 根本原因的对策有那些呢？ 思考为什么会发生？如何让它减少发生或者不发生。技术改进 思考为什么会流出去？如何让它不流出去。品质控制 通过小批量试验，确定哪一个对策是真正有效的，哪一个对策的成本、副作用、效果是最佳的，应多方思考。 步骤6：执行永久措施 决定纠正措施的执行人、执行方案、执行期间、批量数据的收集。 进行相关的工艺、工程、检验方式等变更，并修改相应的控制计划。 确认永久措施有效执行后，可以停止临时措施。 步骤7：防止再发生 对所有相关人员说明永久的纠正措施，以及其各项做法以及注意事项。 标准化各项所需要的文件，例如程序文件、图面、作业标准书、控制计划、作业表单等等内容。 步骤8：恭贺小组 了解以及认同那些的小组成员对本项工作的付出。 整理出各项的工作成果。 予以适当的鼓励。 8D过程中常见的问题 解决问题的理念—没有贯彻PDCA的思想，尤其在每 个步骤进行过程中，八个步骤一头做到底。 小组的成员— 小组成员的资格，往往小组未配置真正熟悉产品、 过程的人员，而是谁有空谁去。 小组成员在D5、D6阶段未重新审视。 没有配备足够的时间，许多人员把改进工作作为附属工作来完成。 小组长或成员因工作调动，不能履行职责，又未及时变更。 问题说明—停留在故障表现上，没有用工程师的语言，造 成许多问题只是治标不治本。 临时措施—没有采取临时措施，保证问题与顾客隔离。 根本原因—没有对所有可能原因进行测试以确定根本原因，而多是凭经验。 永久措施—选择措施前，没有进行成本、效果等方面的评价，以利于决策。措施确定后无计划或预防措施保证。 必要的验证手段—在根本原因或永久措施的验证阶段，缺少必要的试验或验证手段。 防止再发生—永久措施与防止再发生概念模糊，认为工艺、检验方法的完善就是防止再发生。 小组祝贺—激励机制不健全，谁也不愿意担任这个做好了无大奖，做坏了却要罚的小组长和组员，最后不得不由质量管理部的人员担任。 评审委员会成员应对小组进行技术或方法指导，但因其它原因往往不能每次参加评审会。 公司内的其它重要工作也影响了整改的进度 2019 ppt资料 * 欢迎批评指导！！ 放映结束！ * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 针对根本原因 群策群力、脑力激荡 提出所有可能的纠正 措施 生产前小批试验 纠正措施 选择最佳方案 必要时，考虑选择 方案所涉及的风险 确定可行有效的 纠正措施 Key point: 决策，选择最佳措施 验证 管理层承诺执行永久纠正措施 执行永久纠正措施 执行永久性的纠正措施,应注意持续实施控制,以确保根本原因已经消除.并应监视纠正措施的长期效果;必要时采取补救措施。 当验证永久对策有效后，即可以停止临时措施。 针对选定的纠正措施 建立纠正措施 执行计划 审核改版的 设计FMEA 审核改版的 过程FMEA 修正衡量指标以及 对现行的质量控制 模式进行工程变更 识别设计或生产过程 中的主要、安全、 关键特性 开发或修正控制计划 以及过程表单以监控 制造过程 利用三十天的数据 (如SPC或推移图) 來进行确认 经过推移图和初次的 测量來停止临时措施 Key point: 重新审视小组成员资格（谁最有资格执行永久措施） 执行永久纠正措施，废除临时措施 利用故障的可测量性确认故障已经排除 控制计划、工艺文件修改 避免再度发生 此时，应着手进行管理制度,作业系统,作业实物,及作业程序等项的修改,以防止同一问题及类似问题再度发生。 通知所有相关人员 针对避免再发生进行 各项必须的变更 标准化新的执行方式 Key point: 选择预防措施 验证有效性 决策 组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定 恭贺小组成员 恭贺小组的每一成员：问题解決完成后,应对小组成员的努力予以肯定. 对所有积极参与的小组成员 进行适当的承认 对小组的效益进行沟通 恭贺小组成员 Key point: 有选择的保留重要文档 浏览小组工作，将心得形成文件 了解小组对解决问题的集体力量，及对解 决问题作出的贡献 必要的物质、精神奖励。 上述各项步骤,不一定必须完全依顺序进行,各步骤的顺序可因个别问题而异. 例如：某一问题于提出报告,并组成小组之时,负责之领班或作业员可能