2019年万科中长期规划项目第二模块——万科组织管控体系调整方案.pptVIP

万科中长期规划项目第二模块：——万科组织管控体系调整方案 2004年10月26日 万科集团未来十年的发展战略带给集团总部的要求是什么？ ３０％持续增长 客户细分 城市圈聚焦 产品创新 未来总部的目标 万科集团总部的价值定位:围绕战略,把内外部的资源输入转变成为股东价值和客户价值 万科集团总部功能分解 组织体系的调整要以三大战略为出发点，战略是原点，组织结构是结果。三大战略必须在总部有直接输出的部门。 “聚焦城市圈战略”如何聚焦？如何对珠三角、长三角、环渤海以及成都武汉进行资源倾斜分配? “客户细分战略”如何细分:如何围绕各类细分客户的价值调整项目结构？ “产品创新战略”如何创新?万科设计规划如何走在趋势的前面？如何增强竞争力? 万科集团未来的组织结构 万科未来区域组织结构 万科总部职能结构：十大职能，两大底线 万科总部十大职能对战略与财务的贡献（打分） 万科总部职能矩阵 万科总部职能调整矩阵 万科总部职能调整路线图 * 机密 锡恩顾问 * 北京锡恩企业管理顾问公司 机密 万科未来十年的发展战略对于组织的要求是什么？ 组织能力和文化： 建立优秀的专业能力和管理能力，培养核心专业人才和管理人才 为子公司提供增值服务，例如： 提供建议 替一线承揽部分工作 提供外部资源 企业文化建设 总部 4 大价值输出 对一线公司的指导与控制： 对子公司的的财务状况和业绩进行监督和管理 制定集团财务、人力资源和专业技术政策、制度和标准 监控组织整体的运营风险 战略和投资： 制定公司的战略及投资组合，并配置相应的资源 审核子公司的战略，确保其符合公司的总体战略 制定和执行大型的企业战略活动，如大型购并活动等 资源共享与整合： 制整合业务流程和核心资源，达到资源使用及运作效率最大化，例如： 品牌管理、整合性的营销活动 供应链的整合，如采购和配送 重大新产品开发、核心技术研发 外部机构保持良好的关系等 系统性地降低公司成本 逐渐把总部从“专业总部”转变成“战略＋财务控制总部”，理想的结果是“战略＋财务控制职能”权重占70％，“专业＋具体运营职能”权重占30％。 注：1、根据总部访谈所得输出结果，对其进行分类并计算各类别职能项数量与比例 2、总部有部分后勤职能单列 总部各部门目前职能比例： 总部 董事会办公室 集团办公室 人力资源部 财务管理部 企划部 规划设计部 工程管理部 审计法务部 物业管理部 市场营销部 资金管理中心 总部 总经理办公室 人事行政管理部 财务管理部 企业策划部 资金结算中心 1999年 2004年 始于2000年的总部专业化调整： 1、对一线所有业务口，总部都建立了对口部门进行管理； 2、提高了总部对一线业务的影响力和控制力； 3、在迅速扩张的同时保持各专业口的“万科水准”。 总部 董事会办公室 集团办公室 人力资源部 财务管理部 企划部 规划设计部 工程管理部 审计法务部 物业管理部 市场营销部 资金管理中心 总办 人力资源部 财务部 项目发展部 设计部 工程管理部 项目经理部 物业管理公司 营销部 客户关系中心 成本部 一线 专业管理体系： 万科集团 ３０％持续增长 客户细分 城市圈聚焦 产品创新 客户价值 股东价值 30%持续增长 客户价值增值 输入 输出 内部 外部 人：人力资源 组织：管控体系 产品：客户需求满足 财：资金、土地 宏观经济形势把握 客户价值满足 消费者需求趋势研究 外部 内部 宏观经济判断与目标选择 客户研究与定位选择 战略规划 战略资源的分配与指导 资源使用的控制与协调 土地储备 资金准备与分配标准 人才储备与倾斜 品牌共享 产品标准化，工厂化与创新 战略并购与合作 客户价值 底线 企业文化建设与维护 企业制度建设与维护 ３０％持续增长 客户细分 城市圈聚焦 产品创新 为了实现30％的增长，那么总部必须回答： 人,财,物聚焦 (财务,企划,人力资源) 品类管理 (市场营销) 概念产品,标准化,工厂化(规划设计) 环境(企划) 组织,文化(人力资源) 品牌(品牌中心) 战略 要素 支持 股东大会 董事会 监事会 董事会秘书处 总经理 审计法务部 市场营销 集团办公室 规划设计中心 企划 人力资源部 财务中心 资金中心 预算监控 会计核算 资金分配与管理 土地贮备 战略规划与实施监控 品牌中心 品类规划 产业规划 专业委员会 工厂化 标准化 概念产品 董事长 总经理 市场营销 总办 财务部 成本部 项目规划设计中心 人力资源部 客户服务 设计部 工程部 物业管理部 2、战略方向与目标 5、资金规划与分配 8、品牌共享 7、客户研究与产品规划(品类管理) 6、人才储备、倾斜与绩效评估 4、战略并购与合作 3、土地储备 10、财务风险管理与审计监