第五章节渠道领导跟激励资料.pptVIP

第五讲：;导入案例：猎人与狗;续1;续2;续3;续4;续5;续6;续7;续8;续9;续10;本讲主要内容;一、渠道领导;（一）渠道领导的概念与作用;渠道领导的优势;渠道类型与领导;领导的概念;渠道领导与渠道领袖;渠道领导和渠道领袖行为的要点;（三）渠道领导权的迁移;1970 年，李特尔（Robert W. Little）认为，大型制造商、大型批发商和大型零售商，由于强大的经济力量有能力主导渠道。一些小型制造商和多层的经销商（如批零兼营商），或对某种产品有垄断地位者，或在渠道中占有利地位者，也因而成为渠道的主导者。即经济力量和位置优势是主导渠道的决定因素。;也有人说渠道中谁都不应当领导渠道，而应当在平等的基础上进行合作；合作的渠道成员应是力量相当者；渠道合作成员的利益分配应按各自的贡献进行，才能持续合作。 ;（三）基于领导视角的渠道成员组成;是渠道的核心成员； 参与渠??决策，是渠道政策的主要实施者； 是渠道领袖的忠诚追随者和助手； 是渠道资源的主要受益者； 是现存渠道格局的坚决维护者。 渠道追随者作为现存渠道游戏规则的主要受益者，它们往往不希望渠道格局发生剧烈变化。因此，它们往往又是渠道创新的最大障碍。;是渠道的主要成员，但与渠道追随者相比，处于核心层之外； 立志成为核心渠道成员是它们追求的目标之一。 能严格遵守渠道政策与规则； 不易获得渠道的主要资源，与渠道领袖谈判能力较弱； 力争上游者往往希望通过自己的努力和为渠道多作贡献来获得渠道领袖的青睐，因此，渠道决策层应将渠道优惠政策尽可能向它们倾斜。 力争上游者经常会为渠道提供合理化建议，是渠道创新者。?;它们分布于主流渠道之外； 数量众多； 无权参与渠道决策； 缺乏参与热情； 经销小批量商品； 承担边缘市场分销任务； 谈判能力最弱； 能够遵守渠道规则。 ;非渠道固定成员，徘徊于渠道边缘； 以获取短期利益为行动准则，有利便进，无利便退； 缺乏渠道忠诚度，是否遵守渠道规则视收益情况而定； 对于此类成员，企业(厂家)应提高警惕：渠道顺畅之时问题不大，一旦有风吹草动，它们极有可能反戈一击，出卖渠道利益。 ;是现存渠道的最大威胁者，它们往往试图通过发展全新的渠道运作理念来代替现有模式。 在顾客眼里，挑战者是受欢迎的，但既得利益集团会竭力阻碍挑战者的创新行为。 挑战者的“创造性破坏”行为如果成功的话，往往会激发一场革命，使整个渠道发生翻天覆地的变化。 ;（四）渠道领袖的领导工作;(1)渠道指导;渠道领袖只有通过向其他渠道成员传达感受、意见和决定才能对其施加影响，才能实施领导行为； 其他渠道成员也只有通过沟通，才能使渠道领袖正确评估自己的领导活动，并使渠道领袖关注其他渠道成员的感受与存在的问题。 因此，渠道沟通以及创建一个可沟通的渠道氛围，是渠道领袖要做的第二个领导工作。;渠道领袖要站在其他渠道成员之前，鼓舞引导这个群体追随自己，齐心协力去实现渠道目标。鼓舞引导群体，自己得先行。 第一，渠道设计与组织，即渠道领袖要设计渠道目标、渠道结构和选择渠道成员； 第二，风险承担，渠道领袖一般要比其他的渠道成员承担更大的风险和责任； 第三，榜样，渠道领袖一般在利益分配上要有一种先人后己的风格，而在危难之时，则要能够镇定从容地指挥。;渠道激励是指渠道领袖对其他渠道成员激发鼓励、调动其热情和积极性的行为。 从心理学的角度看，激励是通过外部的某种刺激，激发人的内在动机，形成动力，从而增强和减弱人做某件事的意志和行为。 因此，激励的核心问题是动机能否被激发。 通常，激励的程度越高，人们的动机被激发得就越强烈，为实现目标而进行工作也就越努力。 ;案例：家电连锁巨头“忍痛”缓和厂商关系;一直以来，进场费、摊派费等合同外的费用收取是家电连锁商的重要收入来源，也是消解开店成本的重要途径，此外，占压供应商货款又为连锁商提供了现金流。 可以说，连锁商的盈利模式是建立在不健康的厂商关系上的。 业内人士认为，厂商关系一旦缓和，连锁商将不得不面对盈利状况的短期受损。 但目前家电连锁业已由外延式扩张发展到提升内涵的竞争阶段，连锁企业只有尽快改善目前不健康的厂商关系，才能促进其长远发展。;二、渠道权力;（一）渠道权力含义;（二）渠道权力的构成;奖赏权是指渠道成员在另一个成员完成特定工作任务后能给予某种有价值的奖励的能力。 奖赏权的基础是被奖赏方认为奖赏方所拥有的资源是有价值的，而且相信自己执行被要求的义务后就能获得此项资源。 渠道成员提供的奖赏项目通常包括：提供能带来高利润的产品，促销津贴和其他补偿，功能性折扣计划，地区独家经销权等。 ;胁迫权是指渠道成员在另一成员没有很好地完成合作任务时，威胁撤回某种资源或终止合作的权力。 胁迫权的使用对象是那些有能力执行渠道功能而又没有很好完成的渠道成员。 胁迫权可包括诸如减少利润、取消承诺的