组织行为学第四章 群体与团队..ppt

4.分配性谈判技巧 争取一个能够让双方都能赢得部分利益的解决方案，即使你要获得最大的利益，也要记住另一方的利益同样重要； 多问一些问题以了解什么对另一方非常重要，不要仅仅找到一个优势就开始攻击，要了解所有冲突涉及的资源和类型； 使用客观标准和理性依据，通过推理而不是运用权力推动谈判，你能够获取一种长期关系； 可能的话，让一些技巧熟练的人参与冲突的解决； 要真实可靠，信守诺言； 关注主要矛盾，不要在细节上争执过多；考虑另一方所认为重要的问题也是自己所要关注的重要问题； 尊重另一方。 5.综合谈判技巧 理解冲突所涉及的资源和类型，然后关注自己的目标和期望，设定具有一定高度的标准； 设计一些备选计划，以防止没有获得所期望的结果； 如果另一方极具竞争性，尝试让更具有竞争风格的成员代表你来竞争； 如果为自己争取利益会感到自私不安，那就按照为其他人或事业争取利益的形式来思考； 告诉别人关于你的谈判，包括你的期望目标；当你拥有听众的时候，你会变得更加自信； 当另一方提出难以令人相信的报价时，用真实合理的语言回答，并给出真实的理由。 6.启用第三方帮助解决差异 调停人：中立的第三方，使用劝说、讲道理、建议其他解决方案等方法来促进达成谈判协议。 仲裁人：运用权威来达成协议的第三方。仲裁可以是自愿的（主动要求的），也可以是强制的（根据法律或合同来约束双方）。 和解人：受到谈判双方信任的第三方，它在谈判双方之间提供非正式的沟通渠道。和解是员工、家庭和社区冲突中使用最多的方式。 谈判顾问：技术纯熟且公正无偏的第三方，他试图通过沟通与分析，并借助自己在冲突管理方面的知识来促进问题的解决。顾问的作用不是解决问题，而是增进冲突双方的相互关系，并使他们最终能自己解决问题。顾问不提供具体的解决方案，他帮助各方学会理解对方，并能与对方共同合作。 一、工作群体和工作团队的区别： 1.性质不同 群体显示中性特征 团队显示积极向上的协同效应 2.目标与成果不同 群体成员之间显信息共享的关系 团队突出成员共同努力的成果 群体绩效≤个人绩效之和；团队绩效＞个人绩效之和 第五节 群体与团队 3.责任不同 群体：突出个体化 团队：个体、团队共同承担责任 4.技能不同 群体：突出个体技能与差异化 团队：相互补充，显示团体优势 二、团队的类型 1.解决问题型——团队的初级形式 一般由来自同一部门的5个—12个工人组成，他们每周用几个小时的时间碰碰头，讨论如何提高产品质量、生产效率和改善工作环境。如早期的质量管理小组，其目的在于提高产品质量和工作效率、改善环境，这种团队拥有的权利较小。 2.自我管理型——团队的中级形式 一般10—15人组成，团队自行做出工作安排和决策，任务分配、组织成员和绩效评估均突出自我管理。这种团队在美国约占20%，预计未来可达到40—50%。 3.多功能型——团队的高级形式 这种团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起的目的是完成一项任务。一般指跨部门和工作领域的横向团队，通过加强信息交换，激发所有成员的新观点，新思维，解决新问题。如日本丰田、本田，美国波音公司均普遍存在这种团队。 三、关于建立高绩效团队的探讨 1.适当的规模 一般以12人为宜。 2.成员的能力 一个团队需要三种不同技能类型的人。第一，技术专长型（工匠型）；第二，具有解决问题和决策技能（管理型），能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后作出有效选择；第三，善于聆听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能（协调型）。 3.分配角色以及增强多样性 创造者—革新者 产生创新思想 探索者—倡导者 倡导和拥护所产生的新思想 评价者—开发者 分析决策方案 推动者—组织者 提供结构 总结者—生产者 提供指导并坚持到底 控制者—核查者 检查具体细节 支持者—维护者 处理外部冲突和矛盾 汇报者—建议者 寻求全面的信息 联络者 合作与综合 4.对于共同目的承诺 有效的团队具有一个大家共同追求的、有意义的目标，它能够为团队成员指引方向、提供推动力，让团队成员愿意为它贡献力量。 5.建立具体目标 (1)目标要有挑战性和可接受性（各个层次的职工均能胜任）。 (2)目标的具体性，可行性与可衡性 6.领导与结构 要有高素质的领导者和完善的结构系统（分工和制度上的保证）。 7.责任明确 高绩效团队通过使其成员在集体层次和个人层次上都承担责任，消除社会惰性。 8.绩效评估和奖励体系 除了根据个体的贡献进行评估和奖励之外，管理人员还应该考虑建立以群体为基础的绩效评估，利润分享体系，进行群体激励，强化团队的奋进精神和承诺。 9.培养相互信任的精神 高绩效团队的成员之间相互高度信任。即团队成员彼此相信各自的正直、个性特点、工作能力。 相互信任区分为5个维度 正直：诚实、可信赖 能力：具有技术技能和人