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Copyright by Liangwenchao 购并与重组战略 一、购并战略的基本动因 1、企业发展的需要： 寻求开发新的产品 增加与扩大用户市场 推出新的业务 2、管理者价值提升的需要 3、股东利益追求 二、购并的形式与内涵 购并：通过收购或兼并的方式实现企业在市场占有率、技术进步、核心竞争力等企业资源与能力的跨区域跨行业的增长战略。 三、合并 两家企业在相对平等的基础上将相互的业务进行整合，实现各自拥有的资源和实力合成一体，以获取比各自独立发展所没有的更强的竞争优势。 合并的特征是双方友好协商、平等互惠、取长补短、资源和能力合为一体。 四、收购 1、一家企业通过购买另一家企业的部分或全部股权，将被收购企业的业务纳入其战略投资组合，从而达到更加有效地利用其核心竞争力的目的。 问题： 收购与合并的形式上与内涵上异同。 2、收购的动因 增强市场力量 跨越市场进入障碍 加快进入市场速度 适应产品多元化 3、收购战略的阻碍因素 4、成功收购的特征 五、重组 公司用来改变其业务范围或财务结构的战略，在某种程度上是对购并失败的补救措施。 重组预期效果 * 内部/外部的 资源综合利用 企业能力提升 竞争优势增强 市场风险防范 价值 增加 管理者个人价值实现 薪酬提升要求 购并 促进 购并 新行业的进入 现行业的竞争优势增加 新技术、新产品、新市场 市值 增长 购并 合并 收购 接管 本地区 跨地区 跨行业 收购 横向收购 纵向收购 相关收购 增强市场竞争力量 收购 竞争对手 供应商 高度相关的业务 巩固企业的 核心竞争力 分销商 获取竞争 优势 新进入者 收购市场中 已有的企业 低成本进入市场 快速进入市场 问题：如何实现低成本进入市场？ 大企业 收购中小 科技企业 直接获取多项 专利与技术发明 研发成本 降低 收购 原产品低成本进入新市场 新产品低成本进入已有市场 新技术、新产品开发新市场 竞争 优势 快速进 入市场 降低风险 收购 减少进入新市场开发费用 停止或减少自行开发新市场产品 减少新产品、新技术研发费用 减少市场 不确定性 风险 降低 收购 由被收购企业 推出新产品 由被收购企业进入 新行业、新市场 多重业务平台 多元化 重构企业的竞争力范围 收购 多元化 降低对单一产品 或市场依赖性 扩大竞争力范围 购并潜在 阻碍因素 不同文化的融合，整合困难 对收购对象评估不充分导致收购效益降低 融资及被收购公司债务形成巨额负债 购并双方缺乏所需互补性，难以形成协同与合力 超出购并后资源与能力整合范围的过度多元化 过度关注收购过程忽视购并后的不确定性 大企业病发生，管理效率低下 问题：阻碍因素发生的条件会是什么？ 保持双方原有优势并取得优势协同 1.被购方具有与收购方互补性的资产或资源 易以低成本融资 4.收购方良好财务状况 购得互补性公司且避免超额费用 3.收购方审慎目标公司细致谈判 迅速有效地整合，可能降低收购费用 2.收购行为善意 在市场上保持长期的竞争优势 7.持续重点关注研发和创新 有效快速整合形成合力 6.管理经验丰富，具有灵活性和适应性 避免高负债带来负面效应 5.被购公司负债水平低 结 果 特 征 重组 战略 精简、减少雇员或运营部门 收缩、剥离、分立、削减 非核心业务部门 杠杆收购、管理层收购、 职业收购、整体收购 重塑核 心业务 私有化 *