新第二章 项目信组织与项目团队.pptVIP

2.9 项目组织结构 2.9.1 项目组织概述 组织的概念 组织就是通过相互协作以实现共同目标的群体 2.9 项目组织结构 项目组织是指为完成特定的项目任务而建立起来的，从事项目管理工作的组织。 特点 目标性 项目的系统结构影响项目的组织机构 项目组织的一次性 与企业组织之间有复杂的关系 2.9 项目组织结构 注重协调和沟通的特点 有自身的组织结构 项目组织有高度的弹性和可变性 团队精神是项目管理组织发挥有效作用的重要因素 注意利用外部资源 2.9 项目组织结构 2.9.2 职能型组织形式 职能型组织 按照职能以及职能的相似性来划分工作部门所组成的层次性管理组织结构 项目协调层 总经理 职能部门经理 职能部门经理 职能部门经理 职能人员 职能人员 职能人员 职能人员 职能人员 职能人员 职能人员 职能人员 职能人员 职能型组织结构 2.9 项目组织结构 2.9.2 职能型组织及其优缺点 职能型组织形式的优点 职能型组织形式的缺点 2.9 项目组织结构 2.9.3 项目式组织形式 项目型组织形式 最终按企业的项目(或产品）的分类对企业的组织结构进行改组而形成的组织形式 项目型组织结构 计划部 工程 项目A 项目C 项目B 总经理 生产 会计 销售 人事部 技术部 财务部 项目型组织结构案例 Ajax快速运输项目公司总裁 项目A项目经理 工程部经理 制造部经理 供应部经理 顾问 项目B项目经理 工程部经理 制造部经理 供应部经理 分包商 市场部副总裁 财务部副总裁 人力资源部副总裁 法律部副总裁 2.9 项目组织结构 2.9.3 项目型组织及其优缺点 项目型组织形式的优点 项目型组织形式的缺点 2.9 项目组织结构 2.9.3 矩阵型组织形式 矩阵型组织形式 主要用于：企业承担多个项目或者可以分成多个子项目的特大型项目 70年代，矩阵管理曾风靡一时。 1974年，Dow Corning 公司董事长William C. Gogin 在《哈佛商业评论》上发表著名文章，宣扬该公司的矩阵组织。许多公司都采用了这种结构。然而，经历了数年繁华后，矩阵组织逐渐引退，大量关于这种结构的批评论调纷涌而出。 90年代，矩阵组织方法卷土重来 现在，这种结构在略作改变后，又开始流行了。最近研究表明，与传统的结构相比，矩阵结构更受团队成员欢迎。他们反映，这种结构更有助于建立良好的关系，实现项目的成功。另外，矩阵结构有助于分权、授予员工职权以及做好顾客服务，更有效地实现目标。 矩阵型组织结构 总经理 项目经理A 项目经理B 项目经理C 项目经理D 研发部 生产部 市场部 财务部 人事部 2.9 项目组织结构 2.9.4 矩阵型组织及其优缺点 矩阵型组织形式的优点 矩阵型组织形式的缺点 2.9 项目组织结构 2.9.5 项目组织形式的选择 主要考虑的因素 项目性质 同时进行的数量和资源状况 整合机制 权力结构和影响力分布 信息流通 项目阶段 项目特点 组织类型 ? 职能型 矩阵型 项目型 弱矩阵型 平衡型 强矩阵型 项目经理的权力 很小和没有 有限 小～中等 中等～大 权力很大，或近乎全权 组织中全职参与项目工作的职员比例 没有 0～25% 15%～60% 50%～95% 85%～100% 项目经理的职位 兼职 兼职 兼职 全职 全职 项目经理的一般头衔 项目协调人／项目领导人 项目协调／项目领导人 项目经理／项目官员 项目经理／大型项目经理 项目经理／大型项目经理 项目管理／行政人员 兼职 兼职 兼职 全职 全职 项目组织结构的选择（选择组织结构关键因素） 项目特点 矩阵 职能 弱 强 项目型 不确定性 低 低 高 高 技术 标准 标准 复杂 新 复杂性 低 低 中 高 期限 短 中 中 长 规模 小 小 中 大 重要性 小 中 中 大 用户 不确定 不确定 3至4个 1个 内部依赖性 小 中 中 强 外部依赖性 标准 中 中 不定 时间紧迫度 低 中 中 高 资源紧张程度 不定 不定 不定 不定 项目不同 低 低 高 中 第2章 项目经理与项目组织 经理 团队 组织 项目经理 2.1 项目经理 一位项目经理的一天 9：00，开始工作，花5分钟时间看看项目组成员新发的项目日志。如果有必要，用15分钟和大家开个会，沟通遇到的最新问题 9：30，内部重点沟通。和业务专家就下阶段工作和客户需求进行详细沟通，大约用半小时 10：00，向主管领导汇报工作 10：30，与负责项目的销售沟通，最近客户配合不太积极，工作拖拉，请销售出面协调一下 11：00～12：00，检查部分文案工作，上网浏览信息 中午与项目组成员一起吃饭，大家