战略管理讲义设计.pptx

企业战略管理Enterprise Strategic Management;教学手段;开放的心态,主动的态度 积极发言,全心投入 跟上思路, 用心感悟 随时欢迎提问题 排除干扰, 关闭你的通讯工具;成绩评定 ;参考书;企业战略管理概述;例解企业战略;企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。;企业战略的任务;案例-秦池酒;当明天真正来临的时候，你和你的企业已经做好了准备，已经做好了应对各种情况发生变化的措施，就能够在急剧变化的市场环境中获得长久发展。 例：水果糖的诱惑;环境变化的挑战;现代企业战略的类型;活命战略和一顿饭战略是不一样的。 小故事：猎狗和兔子 值得注意：蓝海战略再好也是有其局限性的，不要因为一天到晚寻找蓝海，而忽视了在红海里面的能力锻炼，得了软骨病，那才是真正可拍的。;企业战略的特征;企业战略管理的构成要素;战略分析; 明确企业使命;战略管理两大理论学派;两大理论学派的兴起;两大学派的主要思想;两大学派的主要思想;两大学派的主要分歧;两大学派的主要分歧;企业战略管理层次;企业战略管理的核心;企业使命（Mission）;企业使命的内容;经营哲学（企业哲学）;企业宗旨;企业哲学与企业宗旨的关系;惠普的使命;明确使命 生财有道;改变使命 柳暗花明;战略目标 (企业长期目标);衡量长期目标的质量标准;经营模式与竞争优势;经营模式与竞争优势;战略分析;利润的三个来源;利润三个来源分析的应用价值;中国企业靠什么赚钱？;中国企业靠什么赚钱？;从环境中嗅出机会和风险;一、宏观环境;企业宏观环境分析（PEST）;案例分析;政策与法律环境;经济环境;社会文化环境;技术环境;PEST分析的步骤; 二、理解行业环境;(一)决定行业结构的主要因素;行业生命周期; 行业生命周期分析;（二）经验曲线与规模经济;规模经济;经验曲线（experience curve ）;;波特五种竞争力量模型;现有竞争者 现有企业之间的争夺;现有竞争者 现有企业之间的争夺;; 案例分析 请运用“五力模型”分析： 中国航空运输业的行业环境 ;;（四）行业内战略集团;这张简单的图形能够说明什么呢？;战略变量和战略分组步骤;战略群组内竞争和组间竞争;　三、企业资源和能力分析 ;基于资源和能力的五步战略规划;（一）企业资源状况 ;销售成绩 ;2、财务能力分析;;3、管理组织分析 ;组织效能分析;4、其他条件分析 ;（三）企业价值链分析;（1） 企业价值链结构;;;;价值链的战略环节;产业（供销）价值链;产业价值链形成的关键—资源整合;品牌的含义（品牌资源）;品牌的价值;渠道资产;政府资源;客户资源;利乐模式;资源整合的基础—资源运作;水平战略;海成电脑（AMW）; （四）核心竞争力;何种资源和能力带来竞争优势？;;2;引擎技术;成功企业的核心竞争力;;核心竞争力的培育有两种渠道： 生长和嫁接 生长：自身发展过程培育核心能力（自主研发）。 嫁接：通过联盟或购并获得核心能力。 企业的一切战略设计都是围绕增强核心能力这个根本因素进行的。并购不是目的，是实现战略的手段。;核心竞争力的构建;战略选择;情景案例; ;一、公 司 战 略;业务展开的途径;业 务 范 围;集约型成长战略 (intensive strategy);适宜采用市场渗透战略的条件;适宜采用市场开发战略的条件;适宜采用产品开发战略的条件;一体化战略（integration strategy）;;讨论题 以下面情况为例,说明制定纵向整合决策 需要考虑哪些因素的作用? ----摩托车销售企业向摩托生产发展(后向整 合一体化) ----洗衣机厂自行生产控制电路板(后向整合) ----传呼机生产公司向传呼业务发展(前向整 合一体化);涉及因素：设置成本、交易费用 交易风险、协调可能;实施前向一体化战略的适宜情况;适宜采用后向一体化战略的情况;适宜采用横向一体化战略的情况;一体化战略的优劣势;集中多元化/相关多元化战略;混合多元化/非相关多元化战略;讨论题;相关因素：技术、市场、原料、文化、运行; 不宜多角化 不宜多角化 优先考虑 需权衡 多角化 多角化利弊 ;——不贸然进入完全陌生的行业 ——同时经营多种不同领域的产品 ——表面风险分散实际上集中：如同时经营室 内装潢、水泥、铝门窗、卫浴设备 ——单一产品占总销售额比重太高：如彩电占 家电产品比重过高，经营灵活性不够 ——以产定销反导向：先看自己能做什么，而 不是先看市场需要什么 ——国内多角化失败原因：盲目跟风，主营产