3、项目成本管理系统工作流程.docVIP

实用标准 文档 项目成本管理工作流程 按照《交通土建工程标后预算实施办法》规定，公司编制的标后预算切块比例即为公司确定的项目经理部成本总体控制目标；项目经理部必须按照局《交通土建工程标后预算实施办法》和《交通土建工程施工预算实施办法》的相关规定，编制成本控制计划，其目标值不得低于标后预算切块比例。 项目成本管理包括成本预测、成本控制、成本核算、经济活动分析。 成本预测： 项目经理部按局及公司规定编制施工预算，对项目的经营成本做实际的预测。制定项目的成本计划。 成本计划是以货币形式编制施工在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案。 成本控制： 成本控制工作的基本原则： 开源与节流相结合的原则、全面控制的原则、中间控制的原则、目标管理的原则、节约原则、责、权、利相结合原则。 成本控制的对象： 以项目成本形成的过程作为控制对象、以施工项目的职能部门、施工队和生产班组作为控制对象、以分部、分项工程作为项目成本控制对象、以对外经济合同作为成本控制对象。 成本控制的方法和途径： 以施工预算控制成本支出、以施工预算控制各种资源消耗、应用成本与进度同步跟踪的方法控制成本、加强质量控制，控制质量成本、加强合同管理，注意工程变更对项目成本的影响、定期开展“三同步”检查，防止项目盈亏异常（三同步为统计核算、业务核算、会计核算的同步）、运用成本分析报表控制项目成本、坚持现场管理标准化，堵塞浪费 成本核算　 依据局及公司的规定，项目经理部要对项目的经营情况进行成本核算，填报“项目经营情况月报表”。 项目经营情况月报中关于本期末开工累计实际成本的说明： 开工累计实际成本＝分包成本（包括人工、劳务分包、租赁设备成本）＋材料实际摊销成本＋项目管理费用 其中 分包成本＝已结算成本＋未结算成本（预提） 材料实际摊销成本＝材料部摊销成本－材料已调到各施工队伍但施工队未用（包括施工队伍的库存及半成品）的材料成本 施工队伍的库存及半成品需项目经营部、材料部及现场技术人员每月底进行现场盘点。 项目管理费用：由项目财务总门提供。 详见局《关于填报“项目经营情况月报表”通知》。 　经济活动分析 经济活动分析包括经营成本分析；营业收入、结算收入、施工产值三者之间的分析；计划与统计（即进度）分析。 经济活动分析由项目经营部牵头，财务部、材料部、工程部、施工部、办公室配合。 经营成本分析 采购主要材料分析（钢材、水泥、地材等） 材料部对每次进场的材料登记台帐，对每个劳务队伍要建立调拨及供应台帐，进行材料使用和库存跟踪，材料部于每月工程结算前向经营部提供每个劳务分包队的材料调拨及供应数量、库存数量及金额，以便核算。 每月现场技术负责人与经营部人员、财务人员根据本月劳务分包队完成的工程量开具工程量签认单，对截至每月最后一天的已完但未开签认单的工程及未完工工程半成品进行统计并核算所用材料数量，上报经营部。 材料部与经营部、财务部每月要组织相关人员到工地对已发出还未使用的各作业队的材料进行盘点，根据进场的材料总量计算应库存量及应摊销量，上报经营部及财务部。 经营部根据材料部计算的每月材料应库存量及应摊销量及现场技术员统计的已完但未开结算单的工程和未完工工程半成品所用材料数量对材料进行核算。核算的方法为：将施工队实际完成工程所需要的材料数量和各施工队实际使用的材料数量进行对比分析，核算出量差和价差，最终用每项材料的总价除以材料的设计数量计算出每项材料的实际单价。以便每项细目的成本分析。 分包成本的分析（人工、机械、劳务分包） 人工成本：也就是临时使用的人工费用，依据临时用工合同结算直接计入成本。 机械租赁成本：项目部直接租赁的机械设备，依据租赁合同结算直接计入成本。 劳务分包成本：依据劳务合同结算，将累计结算成本折算成工程量清单每项细目的劳务成本，以便每项细目的成本分析。 项目现场管理费用的分析 项目现场管理费用：由财务部门提供给经营部门，经营部门直接计入成本，不作分析，由财务部门做详细的分析。 成本分析附表：见后成本分析附表 营业成本的分析，最终是要做实际成本与施工预算差额的分析。找出差距原因所在，制定下一定改进措施。 营业收入、结算收入、施工产值三者之间的分析 项目经营部每月及季度要对项目的营来收入、结算收入、施工产值做一分析，以清楚项目的当前真实的利润。 施工产值－营业收入＋财务利润＝项目的当前真实利润 计划与统计（即进度）分析 对于未完成计划的原因要进行分析： 项目本身原因分析 业主原因分析 地方原因分析 改进措施 一、附件：关于填报“项目经营情况月报表”通知 二、成本分析附表 施工实际成本工程量清单 施工实际成本单价构成表 进场材料台帐 进场材料汇总表 材料出库台帐 实际进场材料单价表 实际施工配合比表 涵洞、通道实际成本预算表