万达商业模式研究.ppt

* * * * * * 万达集团前期产品分析——一二代产品存在的优势与不足 主要优势 主要不足 1 2 3 选址优势：核心商圈黄金地段 规模优势：在当地都为较大的商业 商户优势：吸引大量消费人流 4 政策优势：有较好的政策优惠 1 2 3 建筑与业态形式单一，购物环境较差 过分依赖主力店的拉动效应，忽视经营 动线规划普遍较差，人群组合效应不够 4 20%的散铺销售带来诸多问题 第一代产品： 第一代产品的单体商业中，20%的商业散售，散售部分为一层商铺。 第二代产品： 任何一个商业项目，都需要二到三年的市场培育期，但小业主没有培育市场的心态和能力，在客户较少的情况下，万达经常面临资金链过紧的压力。 第二代产品大体量商业，真正的“只租不售”。后采取整体销售缓解资金压力。 在万达第一代和第二代产品的运营过程中，有11 个项目是出售，而这11 个项目中，有7 个项目出了问题。 在经历了一二代产品的失败经营之后，针对第一二代产品中存在的不足，万达对第三代产品提出了如下的战略改进： 一二代产品的主要不足 第三代产品的战略改进 1 2 3 建筑与业态形式单一，购物环境较差 过分依赖主力店的拉动效应，忽视经营 动线规划普遍较差，人群组合效应不够 4 20%的散铺销售带来诸多问题 多功能的城市开发：包括有酒店，写字楼，商业街，住宅，公寓，广场等，业态丰富，功能齐全 街坊式街区布局，布置大型社区文化广场，大型市民广场，提高人群组合效应 第三代产品的销售部分，改变为对持有商业部分整体经营不产生冲击的住宅、写字楼、社区商业。同时，大型城市综合体对持有商业部分的人流、消费能力产生促进作用。 同时，万达也充分认识到分割小产权出售的模式绝不是商业地产的出路 。于是，在第三代产品中将销售部分改为占项目整体比例40%-60%的住宅、写字楼和社区商业 第三代产品的销售部分，改变为对持有商业部分整体经营不产生冲击的住宅、写字楼、社区商业。同时，大型城市综合体对持有商业部分的人流、消费能力产生促进作用。 第一二代产品面临的问题 第三代产品的战略改进 资金链过紧 店铺经营不善引起商家诉讼 可销售面积部分显著提升（40%-60%销售） 第三代产品的销售+持有模式 成功的转型到第三代产品后，短短的几年时间万达总结出一套关于产品组合，商业业态组合与配比的实践操作规律 1 2 3 业态选择：功能定位与客群选择 业态配比：业态长期租金回报能力 业种确定：提高整体收益 客流的共享 功能互补性 空间资源约束 动态调整 商业业态的选择 商业业态的落位与分布 在商业业态的选择方面，万达总结出了两个70%的原则：万达的定位要做标准的购物中心，要求每个万达广场里70%的商家适合当地70%的消费人群 持续经营的能力 吸客能力 业态基本品质 主力店向专卖店演变，专卖店万达目前有两个战略合办品牌：国美电器和运动100，以后会逐渐增多 在娱乐行业万达在培养和形成一批主力店，万达影城、神采飞扬、大歌星KTV，这三个娱乐主力店为万达商业项目娱乐业态的主力，吸客能力比较强。 健身休闲方面，万达的战略合作伙伴是一兆韦德，万达认为，如果要吸引人流的话，就必须有标准的游泳池。 4 千平米以上的餐饮，是万达目前重点加强的对象，也成为主力业态。目前，万达的招商策略是每个万达广场具有高端影响力的主流餐饮店。 定位时重点关注的业态特点 现有第三代产品主要商家构成 在商业业态的落位与分布方面，万达也总结出了自己的一套规律 零售（超市、百货）业态 娱乐、餐饮业态 主入口 次入口 百货或超市楼的摆位，一般情况下建在项目两条主干道的交叉显眼的位置。 万达广场最初火起来的娱乐业态以及餐饮业态一般会建在相对比较偏的地方。 而步行街作为“灵魂的纽带”，把几个业态串接起来。 从万达广场实践经验看： 万达典型项目分析：沈阳万达商业广场——败笔与转型 项目起初总建筑面积23 万平方米 2006 年拆迁重建后的总建筑面积34.7 万平方米 招商不利，世界名店退出 销售的散铺因为经营不善引起商家诉讼 转型策略：增加住宅和写字楼，新建4 幢31 层板式建筑，其中三幢为商住精装修公寓楼，一幢为清水房写字楼。在产品业态上变为第三代产品 转型原因 转型前 转型后 万达典型项目分析：宁波万达商业广场——小商铺如何经营，值得借鉴的典范 商铺运营：从租金收益上，万达重点关注中小店铺，万达前期给予中小店铺两年免租期优惠。 商铺选择：宁波万达商业广场先后引进数十个颇具市场影响力的品牌，且后期品牌调整率达12%。 商铺落位：中小店铺，主要集中在商业广场长680 米，总面积约5 万平方米的连廊步行街上。 主力店实力强大，而且娱乐休闲商业“吸客”能力强，因此宁波项目万达关注的重点是中小店铺。 目录： 一：万达集团简介 二：万达的核