分公司未来三年发展规划思路分析精选课件.ppt

目前队伍存在的问题 （1）架构萎缩： 组织发展仍未形成常态化，队伍发展意识不强，月均实动人力同比降低，部分部组失血过多，考核降级大有人在。 （2）机构瓶颈： 部分老牌机构近两年新增和留存较低，现有人员老化较为明显，团队氛围士气日渐理性，几无发展意愿。 （3）发展缓慢： 机构各月有效人力持续下降，新增留存难以补充，营销士气氛围不足，队伍企图心、发展意愿不强，平台不增反降。 （4）新筹多舛： 新筹团队，文化融合较难，经过一段时间筹备，定级后出勤较差，持续新增动作欠缺，考核难以为继。 （1）公司战略： 总公司城镇化战略，加快城区及郊县市区本部建设，提升客户层次，抓住城镇化机遇。 （2）片区竞争： 片区重新划分，突出业务发展，赢得片区地位 （3）市场地位： 同业公司规模竞争加剧，蚕食公司市场份额，银代渠道困境难以发力，市场地位压力骤增。 （4）体制改革： 监管环境变化，政策风险扩大，生存压力进一步加剧 市场内外形势 我们的机遇和优势 （1）管理基础 公司经过十年积淀，形成较为稳定的具有XXXX特色的管理基础。 （2）人才基础 不断经过队伍检验和稳定的管理基础培养了一批适合XXXX队伍的管理干部，拥有较为丰富的营销和培训技能。 （3）队伍基础 队伍通过沉淀，留存了一批收入较高且比较稳定的持续绩优队伍和主管，从业经历丰富，与公司能相互配合，休戚与共，树立共同目标与愿景。 （4）客户基础 良好的客户经营方法和持续的团队活动、市场拜访，积累了大批认可XX的客户，成为业务发展的强力支撑，提升了公司品牌形象。 （5）培训基础 三年发展规划目标 （2013-2015） 1、市场定位： 跨越亿元平台，力争进入市场前三甲 2、系统定位： 领跑全国计划单列市二级机构 3、指标发展目标： 指标 2013年 2014年 2015年 年度规模 8200 9100 10000 月均实动 700人 850人 1000人 接下来的发展 聚焦资源、强势推动，充分调动一切可以发展的力量，系统操作，体系化管理，从人力突破着手，实现整体制胜。 （1）扩充人力，夯实架构 以品牌部组、自主经营为目标，改良和扶持弱体部组的发展，做大直辖，同时逐步严格基本法考核，保持基本法严肃性。 （2）扩充架构，改善弱体 以晋升文化、收入提升为指引的准主任培养，发展意识持续深化，鼓励健康晋升，替换淘汰不发展部组。 （3）以新促老，提升架构 以同业引进、新星团队为策略的外延式突破，鲶鱼效应，以新促老，提升架构，兼容并包，引入新的营销、管理思路，提升现有团队体能。 发展关键 （1）以现有组织发展政策为依托，全体营销管理干部聚焦精力和资源，在分公司、各机构充分营造组织发展氛围，牢固树立发展信心，调动发展意愿，并持续推动（壮士断腕的勇气，要抱有牺牲短期业务目标的决心） （2）放大格局，突破思路。分公司或借总公司营业部经理轮训平台，走出去、引进来，放大内、外勤格局，突破发展思路，调动发展热情，上下同心。 （3）重走创业之路，固化完善现有培训、推动流程。新人培养、活动量管理、督导追踪、培训管理四大体系进一步完善，流程化，易复制。 操作要点 引得进 全力营造全员新增氛围，传统增员与架构引进、新星试点相结合，通过资源聚焦、工具使用、活动量管控、团队活动支撑、借力保监会2号令全力组织发展。 留得住 通过新增筛选，优化新人培养，资源支持和规划，管理动作干预准客户积累等做好持续留存。 能发展 进来的新人，自入司持续做好发展规划，鼓励并保持发展热情 现有强 固化现有管理体系和推动节奏，现有团队稳步推进，持续加强。 固化现有管理体系和推动节奏 1、产品策略： 根据公司、客户、队伍之间的均衡，实现规模与价值均衡发展，以产品推动业务。 长期策略： 选择兼顾规模+价值的产品（如：祥瑞一生、福寿安康） 短期策略： 规模性产品：尊贵一生、精选二号等 价值类产品：健康福星、 2、队 伍： 以提高产能、提高收入、提高留存率来实现业务推动 5万以上人力： 10人，主要推动点：百万赢销俱乐部 2万-5万人力： 30人，主要推动点：明星俱乐部 1万-2万人力： 150人，主要推动点：荣誉殿堂 合格人力： 300人，主要推动点：品牌部组 开单面：拉动新增，分层追踪，强化训练，提高技能，扩大开单面。 盘活边缘人力：借助边缘人力专属会、团队活动尽力盘活边缘人力。 固化现有管理体系和推动节奏 3、客 户：强化客户服务经营，常态化积累 团队活动： 固化推介会、个品会等市场活动。城区机构以公益课堂、公司开放日、个品会等团队活动形式；郊区机构以公司开放日、个人或团队推介会等团队活动形式为主，长期培育市场，有效