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第五章延伸知识 流程管理 第五章延伸知识 流程管理 第一节 流程管理概述 第二节 流程决策 第三节 设计流程 第四节 流程分析 第一节 流程管理概述 一、概念 流程 （Process）：是指一个组织将输入转化为输出时的任何一个环节。 流程管理（Process Management） ：是选择企业的投入、运营、工作流和方法，从而将投入转化为产出。 二、流程管理原则 流程是所有作业活动的基础 流程会与其他的流程发生嵌套 第二节 流程决策 一、流程选择 管理人员在设计一个良好运行的流程时，首先做出的决策就是流程选择，也就是决定是否要围绕产品或者流程来组织资源。对于给定的某一流程而言，企业的竞争重点对这一选择有着重要影响。 有五种流程形式可供选择： 项目、单件、批量、流水线、连续流程 定制水平与生产批量关系矩阵 第二节 流程决策 二、纵向一体化 企业自己的生产系统或者服务机构掌控整个供应链的程度。企业越是更多地通过其内部运作，而不是通过供应商或者客户来完成企业流程，那么它的纵向一体化程度也就越高。 后向一体化（backward integration）表示向上游整合，即移向原材料和零部件提供商的方向。 前向一体化（forward integration）是指企业获取更多的分销渠道，如建立自己的体验中心和零售店。 第二节 流程决策 纵向一体化和外包 纵向一体化的好处 高程度的纵向一体化有时候会提高市场份额 可以让企业更加便捷地进入外国市场 当投入品的批量很高时，广泛拓展纵向一体化业务是有利的，这是因为批量高就会使工作任务专业化，生产效率也就更高了。 第二节 流程决策 外包的好处 可能使企业提高产品或者服务的质量 会使企业节约成本 外包流行的原因： 全球化 可以使企业对供应商有更多的选择 信息技术的发展使得企业与供应商之间的协调变得更加容易了 第二节 流程决策 虚拟公司 在一家虚拟公司中，竞争对手们事实上是形成了一种短期的合作伙伴的关系，从而对市场机会做出反应。在不同组织、不同地点组建了许多团队，通过电子的方式将信息从一个地方传到另一个地方，它们得以在设计、生产和营销等方面通力协作。当项目结束的时候，这些团队也就随之解散了。虚拟公司能够使企业很灵活地改变其定位，从而对快速变化的市场需求做出迅速反应。 第二节 流程决策 三、资源柔性（resource flexibility） 企业的员工和机器设备能够处理各式各样的产品，提供各种不同的产出水平，完成许多职责和功能。 第二节 流程决策 劳动力 具有柔性的员工能够做很多工作，他们不仅能胜任本职工作，而且在多个工作点上也能开展工作。但是需要员工掌握更多的技能，进而需要企业提供更多的培训和教育。 一个流程需要什么类型的劳动力取决于对批量柔性的要求有多高。在需要保持平稳的产出率时，可能就应该选择持久性的劳动力，这种人期望能够长期专门受雇于某一企业。如果流程所提供产品或服务的需求每小时、每天、每个季度都会发生忽上忽下的波动，最佳的选择可能是雇用少数主要的全职员工，辅之以非全职的或者临时性的员工。 第二节 流程决策 设备 企业的产品或者服务生命周期很短，而且客户定制化程度很高时，批量就会很小，这就意味着流程管理者应该选择柔性的通用设备。 第二节 流程决策 四、客户参与 自我服务 客户做流程中的一部分工作，宜家 产品选择 客户定制，蛋糕 时间与地点 网上银行 第二节 流程决策 五、资本密集度（capital intensity） 是指流程中设备和人力的混合情况，花在设备上的相对成本越高，资本密集度就越大。 自动化是一套系统、一个流程或者一组设备，它们自动运行，自我调节。 自动化的一个好处是，增加资本密集度可以显著地提高生产率，并改进产品或者服务的质量。高资本密集度的一个很大缺点是，对于低批量的生产运营，企业就不愿意进行投资。 自动化的选择 固定型自动化 适用于线性流程和连续型流程，在这些流程中运营次序是固定不变。 要求产品需求量很大、产品设计很稳定、产品生命周期很长等条件时。 缺点是需要大量的初始投资和相对缺乏柔性。 自动化的选择 柔性自动化 可以容易地进行转换，以处理各种不同的产品。具备对机器设备进行重新调整的能力，既有益于低客户定制化流程，也有益于高客户定制化流程。在高客户定制化的情况下，可以对那些原来制造低批量、多品种产品的机器设备进行重新调整，从而在多个产品上轮流使用机器设备。