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华南理工大学工商管理学院 动态条件下的竞争策略 华南理工大学工商管理学院 蓝海林教授 1、静态竞争条件 影响企业竞争的变量比较少； 各个变量的变化相对比较慢； 竞争优势的可保持性比较高； 制定竞争战略的基本模式是： “以己所长，击敌之短”； 竞争互动不是制定战略关注的重点； 2、静态条件下竞争优势的来源 有效性和效率：高差异和低成本 独特的资产和能力：长期独占资源； 建立和巩固进入障碍：长期独占行业或者市场部分； 资源和能力上的绝对优势：大量资源的高度集中； 3、动态竞争条件 影响企业竞争的变量大量增加； 各个变量的变化明显加快； 竞争优势的可保持性降低； 制定竞争战略所关注的重点是：竞争互动； 所有的行动都是互动和相对的； 竞争者必须了解变化的趋势和竞争者的反击会产生什么样的影响； 二、动态竞争的性质和特点 McKinsey`S 的七个S集中于战略与各种相关因素的匹配，而新的七S则是集中于主动地改变： 高度的股东满意； 战略预测能力； 高速度的定位； 突然出击的定位； 改变竞争规则； 表明战略意图艺术； 同时和连续的战略进攻； 3、动态竞争能力的主要特点 前两个S与公司的远见有关：以变化或者创新为目的； 第三和第四个S与实现变化或者创新的能力有关； 最后三个S与实现变化或者创新的策略有关； * * 一、竞争从静态向动态的转变 4、动态竞争的推动力 市场国际化和技术进步使竞争对手之间越来越难于形成默契； 动态竞争的好处可以马上表现出来，而其弊病则不是一下子就能够表现出来的； 动态竞争也是受市场，特别是消费者的取向所推动的； 动态竞争受到那些深信达尔文进化论思想的影响； 动态竞争 行动和回应塑造了 每个企业在经营战略层面的竞争地位 竞争回应又 导致原来引发争端的企业 再度行动 一间企业的 行动会招致竞争对手的回应 企业的战略行为本质上是动态 1、动态竞争与完全竞争的区别 完全竞争是指一种不存在竞争优势的状态，而动态竞争是指存在竞争优势，但是难于保持竞争优势的状态。因此可以说前者是后者的一个阶段。 完全竞争是经济学家喜欢，而企业家不喜欢的状态。因为进入和退出的障碍不高，这种状态只能够是短期的，因为企业不会让这种状态持续很久； 2、“动态战略互动” 竞争主要是竞争对手之间的互动； 竞争对手在进攻和反击中间寻求暂时优势； 寻求暂时优势的办法包括改变规则和创新； 企业的表现不仅取决于对手之间的静态实力，更重要的竞争的互动（NBA）； 用“互动”代替“行动”是动态竞争战略理论的关键，这不仅适宜寡头垄断而且适合垄断竞争的条件。 3、战略定位是一个相对的概念 企业的竞争定位和优势的可保持性都是相对于竞争对手的行为而言的。 确定这样的观点是非常重要的，因为这使（1）所谓的高差异或者低成本的战略也变成了相对和变化的；（2）不考虑竞争对手的行动，就不能够确定竞争优势的可保持性。 相对的规模 速度 创新 质量 攻击和反击 的能力 结果 竞争行为的 动力 知晓意识 激励 能力 竞争对手 分析 市场 共同性 资源 相似性 企业之间 : 攻击 反击 攻击 原创者的利益奖励 反击 竞争行动的类别 对市场的依赖度 资源可用度 行动者的声誉 竞争 慢/标准/快周期 市场形式 竞争 可持续竞争优势 结果 短暂优势 演化结果 企业家精神 以发展为导向 或市场权力行动 反馈 企业间对峙竞争的模型: 攻击和反击的可能性 4、四种竞争优势变化的轨迹 确定竞争定位不仅需要考虑竞争对手的定位，而且需要考虑与竞争对手互动的历史过程和规律。从短期来看，以己之长，击敌之短的战略是绝对正确的，但是从长期来看，这种战略会导致战役的胜利和战争的失败（例如打网球）。 在进行了大量研究的基础上，有些学者对四种竞争优势的获得和转化的过程进行了描述，试图从中发现一些规律性的东西。 产生强大的成员或全 球联盟来创造平衡竞争 形成完全竞争，无人拥有 优势而且超常的 利润是不存在的 企业建立资本实力 以挤跨小企业 企业试图抬高进入/模 仿障碍以限制竞争者 企业建立力量摧毁 其它竞争者的要害 创新很快得到模仿，或创 新的风险太大、代价昂贵 企业通过创新而 跃入新行业/市场 企业在价格和质 量上进行竞争 高质量、低价格 的商品 导致的情况 竞争第四领域 （资本实力） 导致的情况 竞争第三领域（建立进入或学习障碍） 导致的情况 竞争第二领域 （时机/秘诀） 导致的情况 竞争第一领域 （成本/质量） 动态竞争的阶段和回合 竞争升级的两种方式 在增加当前优势的同时，创造新的优势； 在当前竞争优势已经耗尽的时候，才开始建立新的竞争优势； 在不同的竞争阶段上实现跳跃或者后退的情况也是存在的； 在行业竞争达到最高阶段的时候，竞争对手几乎不可能保持竞争优势，因为他们在四个领域的竞争已经使