采购与供应链管理-经典详解精选课件.pptVIP

成本节约在什么地方？ 成本改进法 领先者 落后者 全球采购 8% 4% 供应商开发 15% 3% 共同流程改进 11% 5% 产品价格分析 18% 11% 集中采购 27% 33% 最优价格评估 6% 39% 最优成本评估 15% 5% 领先者：强调帮助供应商降低成本，并且联合改善，共同开发增值服务。强调最优成本。 落后者：对立的供应关系，不断压价，单赢，较少投入供应关系管理。 总结： ABC分析法 80% 95% 100% A B C 产品细分 产品细分 四种产品的基本方法 战略 特征 合作伙伴 竞标 保障供应 系统采购 目标 在长期关系中创造相互的承诺 获得短期的“最佳交易” 保证短期和长期供应 降低供应风险 降低物流复杂度 提高经营效率 减少供应商的数量 适用于 战略产品（变速箱、轴、光学系统、发动机） 杠杆产品（日用品、钢板、电线） 瓶颈产品（天然香料、维他命、颜料） 常规产品（消耗品、补给品） 行动 对未来需求的精神预测 供应风险分析 仔细选择供应商 “可能的成本”分析 “滚动”材料清单 有效的订单改变程序 卖主评级 增加产品/市场知识 寻求替代品/供应商 在供应商之间重新分配采购量 优化订货量 目标定价 对未来需求的精确预测 供应风险分析 对供应商评级 发展防范措施（存货缓冲、委托存货、运输） 每种产品类别/产品系列的转包 产品品种的标准化 制定有效的内部定购交货和开出发票程序 将订单处理委托给内部 决策层次 董事会层次 跨职能方式 董事会层次 采购部门 采购部门 跨职能方式 采购部门 跨职能方式 四种产品的基本方法 瓶颈产品 高技术要求、低价值产品 ——如专利产品、稀缺物资 保证供应、寻求替代 战略产品 高技术要求、高价值产品 ——如关键总成 合作伙伴与战略联盟 一般产品 低价值、标准化产品 ——如MRO 系统合同和分散订单、外包 杠杆产品 高价值、标准化产品 ——如钢材、通用部件 规模经济与订货优化 供应风险 高 高 低 成本价值 采购决策层次 高 低 产品管理转化方向 产品管理方向 高 高 低 德国西门子采购组合 低价值的标准产品 有效处理 高价值的标准产品 优化潜在的节余 产品采购量 25% #产品采购量 95% #供应商采购量 74% 产品采购量 6% #零件采购量 18% #供应商采购量 16% 产品采购量 19% #零件采购量 82% #供应商采购量 58% 产品采购量 37% #产品采购量 3% #供应商采购量 19% 产品采购量 38% #产品采购量 2% #供应商采购量 9% 产品采购量 75% #产品采购量 5% #供应商采购量 26% 产品采购量 #产品采购量 #供应商采购量 25% 75% 高技术要求的 低价值产品 保证供应 高技术要求的 低价值产品 与供应商合作 供应风险 低 高 高 供应关系定位 对供应商的财务影响 采购的BATNA 供应关系定位 供应商对采购的财务影响 采购的BATNA 概念区分 企业如何赢利 增加收入 降低成本 提高价格 增加产量 减少过程成本 降低原材料成本 降低劳动成本 案例： 不同行业中采购金额占总成本的比例 农业、林业、渔业 52.90% 肉加工及奶制品 80.90% 农产品、食品 63.90% 焦炭 85.50% 石油产品、天然气 46.60% 电、水、煤气 33.70% 矿石及黑色金属 74.40% 有色金属 63.60% 建筑材料 53.00% 玻璃 46.10% 基础化工、人造纤维 69.50% 医药 61.20% 铸造 54.00% 机械制造 60.70% 电工、电子设备 53.90% 家用电器 64.40% 汽车、运输设备 67.70% 造船、航天、军工 67.00% 纺织、服装 58.40% 皮制品、制鞋 51.70% 木制品、家具 53.90% 造纸、纸板 63.90% 印刷、出版 55.80% 橡胶、塑料 58.60% 土建 53.80% 商业 19.00% 汽车维修、销售 34.80% 旅馆、饭店、咖啡馆 34.10% 运输 39.30% 为企业服务的经销商 39.20% 为家庭服务的经销商 26.10% 保险 38.50% 财务服务 35.60% 平均 50% 成本模型 固定成本 原材料成本 销售额 人工成本 采购金额与利润 目前情况 采购额降低5% 获取同等利润