企业生态链架构搭建.docx

经典战略框架真的过时了，未来企业拼的是“竞争优势+生态优势” 获取和提高利润一直是企业安身立命的核心命题。然而，对于“超额利润从何而来”这一问题，我们的认知却一直在更新。 20世纪80年代，战略大师迈克尔·波特和产业结构学派的追随者将超额利润的来源归结于产业结构要素，“规模经济”、“经验曲线”、“进入壁垒”等与产业结构息息相关的理论被奉为金科玉律； 20世纪90年代，随着普拉哈拉德和哈默尔等人提出“核心竞争力”，以及资源基础观和动态能力理论的崛起，人们的视角开始转向企业自身，关注“核心竞争力”、“动态能力”等与企业价值链活动相关的经典概念。 最近几年，在新技术应用层出不穷、产业环境日趋动荡、消费者对一体化解决方案的期望越来越高的背景下，产业边界逐渐模糊，跨界合作与价值共创成为潮流，使商业生态圈成为炙手可热的概念。 然而，构建或重构生态圈能否为企业带来持续的超额利润？它与竞争优势有什么关系：是“鱼与熊掌”，还是“缺一不可”？生态优势是否能够替代竞争优势？这些问题迫使我们今天重新思考企业优势的来源。 经典战略框架的竞争优势 要厘清生态圈时代下竞争优势的来源，首先就要对它的参照系——经典战略框架及其对竞争优势的阐述——进行梳理。 经典战略框架的观点有非常鲜明的时代烙印。该理论体系成熟于20世纪80-90年代，代表性的著作有波特的《竞争战略》（1980）、《竞争优势》（1985），普拉哈拉德与哈默尔于1990年发表于《哈佛商业评论》的《企业的核心竞争力》。20世纪80-90年代的特点是：工业化深入发展、全球化浪潮来袭、企业竞争开始加剧。但是产业界线清晰、结构也相对稳定。 在此时代背景下，经典战略框架认为企业的利润率主要由两个部分决定： 一是行业结构，也就是行业内竞争、供应商与买家议价能力、新进者和替代者威胁这五股力量的综合影响。波特的“五力模型”对产业结构进行了系统的描述，并且用“规模经济”、“进入和退出壁垒”等因素来预测“五力”的影响方向。这些因素的合力最终决定行业的平均利润率。 第二个决定因素是企业拥有和控制的资源，这可以帮助企业保持成本领先或差异化的竞争优势，获得好的定位。如果企业拥有的资源是有价值、稀缺、不可模仿和难以替代的，就构成了核心竞争力。它决定了企业是否能持续获得高于行业平均的超额利润。 由此可见，行业结构和企业的核心竞争力共同决定企业的利润率。由于行业结构被视为既定的、且在相当长的时间内保持稳定，“核心竞争力”一直是人们考虑提高企业利润率、增强竞争优势时使用的主流概念。 经典战略框架整套逻辑背后有两个重要的假定： 其一，是“零和博弈”。因为核心资源非常稀缺、非此即彼，企业必须你争我夺。这体现在与竞争对手的关系上，是短兵相接、互不相让；体现在与上下游合作伙伴的关系上，是提高谈判力量，争抢利润池中更大的份额。 其二，核心竞争力非常强调对内部资源的占有和控制。普拉哈拉德和哈默尔在提出核心竞争力概念时，把它定义为“企业内部具有的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。可见核心竞争力是内生的。也就是说，竞争优势来源于企业价值链活动上所拥有的资源。 这两个假定不可避免地会带来两个局限。 第一是核心竞争力的单一性。对于任何一个企业而言，资源永远是有限的，不可能面面俱到，因此无法在价值链的方方面面都形成可持续的竞争优势。事实上，能够真正培养起一个核心竞争力的企业已经相当优秀了，能有多个核心竞争力的企业几乎不存在。 另一个局限是：核心竞争力往往会变成核心刚性。核心竞争力需要结构、流程、文化等系统性组织体系的支撑。核心竞争力越强，组织流程、文化和人等方面系统性的耦合也越强，从而形成组织的路径依赖。当行业发生变革的时候，核心竞争力越强的企业往往改变起来越困难。柯达公司就是受制于核心刚性的经典案例。20世纪90年代，柯达胶卷年销售额高达190亿美元，其品牌深入人心，利润丰厚，拥有世界领先的技术研发能力。但是，在胶卷技术上的绝对优势反而成为了其转型数码技术的最大掣肘。柯达公司首先发明了数码相机，但是由于数码技术的普及会损害其核心业务胶卷的销量，柯达对于数码技术的推进一直踌躇不前，最终反受其害，错过了数码时代的新机会。 经典战略框架下企业竞争优势的来源和局限都相当明显。在大工业时代的背景下，产业结构在相当长的时间内可以保持稳定，消费者对产品诉求也相对简单、单一。因此，核心竞争力的刚性和单一性局限表现得不突出。企业在固定的价值链环节上发展核心竞争力是获取竞争优势最通用、稳妥的方法。这也是经典战略框架在相当长时间内得以经久不衰的原因。 新竞争环境下的生态优势 进入信息时代，尤其是在移动互联网和智能硬件普及后，产业环境、消费者需求发生了巨大的变化。 一方面，整合性的需求提高：消费者不再满足于单一的产品功能，而是希望通