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企业改善的实施和突破 课程设计 怎样能使改善适应当前的活动？ 关于改善 计划实施改善 改善突破事件 TQM – 发展 阶段（1） TQA、QIT、BPR 大而复杂的问题 很长的实施过程 革新 革新与改善 改善的特点 浪费的消除 采取行动 由公司里那些创造价值的人发起 不断进行 小/中等的立即改进 把手工与机械化的工作相平衡 及时性 改善与公司的价值 改善的激发 权责委派 团队精神 业务焦点 不断改善 为什么？操作者会喜欢它！ 在他们的影响范围内 需要： 管理层的承诺和参与 开放性 影 响 圈 消极 我不能… 我不得不… 如果他们… 受害 改善因素 全球生产体系 及时 自动化 消除浪费 5S管理 直观化 标准化工作 快而粗糙好于慢和精美！ 没有行动等于没有结果！ 改 善 昨天： 成本 + 利润 = 价格 = 今天： 价格 – 成本 = 利润 简洁的制造 仅生产所需要的（售卖的） 什么时间需要它（恰到消耗时间） 需要的数量（销售的数量） 利用绝对最少的资源 全球性的生产体系 向世界级制造迈进的步骤 灵活性生产，更高的频率 拖拽式生产 资源质量 不断消除浪费（如：最少的在产品） 最少的调整时间 标准化的操作 准时进行生产（客户需求） 浪 费 七种类型： 浪费来自于缺陷，校正浪费 过度生产的浪费 存货的浪费 移动的浪费 流程的浪费 运输的浪费 等待的浪费 5 S 管 理 整 理 (sort out) 整 顿 (straighten out) 整 洁 (scrub and clean) 标准化 (standardize) 维 持 (sustain) 直观化管理 标准化的工作 生产能力单 标准工作单 标准工作组合单 调整观察 改善信息报纸 改善 – 概念 建立一种改善的精神，以改善来突破事件 积极的态度（圈内的影响） 预先要求管理层的承诺/参与 运用计划/做/检查/行动 – 循环 剔除浪费并运用5S’s 目的是简化并以低或无成本式的进行改善 获得立即而直观的改变 改善开展到更多的工作领域 建立一个支持改善的基本建设构架 改善的实施 标准化工作 消除浪费 5S 直观化管理 标准定置 明确的结果 改善 – 展开 组织新的突破事件 改善 –基本建设 例如： 1.任命改善团队 2.管理层是最初的领导 3.在一个时间里集中在一个领域 4.定期的会议模式 5.来自小的改善小组的便利和实际的支持 6.直观的结果 7.不断完善工艺及轮流做团队领导 改善 –基本建设 管理层的经常参与 分数卡用于： 共同的框架（远景、使命图、创始力） 策略方法 参与和承诺 大量的培训和辅导者的支持 改善团队和推动支持 融合在质量体系中的标准 奖励及认可 改善突破事件 改善 – 实施 管理层意识过程 介绍引入 – 改善的概念 管理层对改善行动的意识和承诺 组织团队准备过程 选择当地的改善协调员 资源安排和时间 计划一个改善 – 基本建设 团队准备过程 介绍引入 – 改善的概念 对改善行动的意识和承诺 组织改善讲座 选择工作地点 明确目标 选择团队 资源安排和时间 明确准备活动 改善的事件 收集当前状况的数据资料：标准的工作 对浪费的观察 建立行动计划以达到消除浪费的目标，运用PDCA行动列表 定置管理5S’s 去做！ 收集新的状况下的数据 展示结果，加上直观化管理 改善的10个教训 如果没有需要就没有改善 成功来自于你目前的情况和目标 快而粗糙好于慢而精美 做明智的事而不是只制造借口 利用你的大脑，而不是金钱；如果你没有好的建议，就用你的身体 用你自己的双手 不断观察实际流程与材料来显露出浪费 坚持剔除所有的浪费 改善具有许多利益，包括成本的降低 跟踪落实，确认结果并继续改善 改善的10个基本规则 抛弃传统固定的生产观念 考虑怎样去做，而不是不可能做到 不要找借口，从现有的问题开始 不要追求完善，即使只达到预计的50% 立即纠正任何错误 不要靠花钱来得到解决办法 当困难出现时，利用我们的智慧 问5次“为什么”并寻求根本原因 寻求10个人的智慧而不是仅仅一个人的知识 改善没有终结的时候，任何想法 PDCA – 循环 计划 = 认识到问题 做 = 展开解决办法 检查 = 检查解决办法 行动 = 使成功的解决办法标准化 改善 – 跟踪落实日 PDCA – 活动的状况 检查直观化管理的实施 使实施改善成为标准化 组织进行进一步的实施 计划改善的基本建设 改善 – 总结 从 至 办公室 车间 复杂化