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神华集团供应商管理及ERP同步推进 作为一个年采购额达到200亿元的大型综合能源企业，采 购管理对神华集团来说非常重要。因此，尽管要实施的ERP 本身也有采购和库存管理功能，但为了强化采购管理和供应 商管理，真正将集中采购管理落实到位，神华集团在实施ERP 的同时启动了 SRM （供应商关系管理）项目。 神华集团希望通过基于SRM建立的寻源及供应商管理系 统集采业务功能，建立高效的物资管理业务流程，实现信息 资源的高度共享，保证集团物资管控目标的实现。 从“SH 217”工程说起 神华集团公司是一家以煤炭为基础，煤矿、电力、铁路、 港口、航运、煤化工一体化发展，产运销一条龙经营的大型 综合能源企业。作为一个采用纵贯产业链上下游的跨行业、 跨地区经营模式的集团企业，如何进行集约化管理，对各种 资源进行合理调配，对瞬息万变的市场做出快速反应，是神 华集团实现持续发展的关键要素。 为此，神华集团在2010年启动了以ERP为核心的“SH 217”信息化建设工程，旨在在统一的信息架构下全力推进 信息化建设，实现信息的整体集成和业务的高度协同。 所谓的“SH 217” ,指的是建设“两横一纵”三大信息 平台，支撑七大业务能力的管理提升。其中，“两横”指的 是产运销协同调度指挥平台、人财物协同资源整合平台两个 横向协同平台；“一纵”指的是一体化纵向管控平台；‘七 大业务能力”是指通过信息化建设，促进集团管控能力、资 源整合能力、业务协同能力、专业管理能力、本质安全管理 能力、集约化服务能力和综合管理能力七项业务能力的提 升。 神华集团于2011年8月启动了 “SH 217”的核心项目 ——SAP ERP的试点建设。与ERP同时进行的，还有SRM项 目。 一般来说，作为集团企业的信息化建设的核心项目，ERP 要先行，而且ERP系统中本身就有采购和库存管理功能。而 神华集团将SRM项目与ERP同步建设。这是为什么呢？ 有的企业看重哪个环节就先做哪个环节（相关的项 目）。”神华集团信息管理部副总经理丁涛解释说，“但是 对于“SH 217”工程来说，这两个项目都非常重要，一起做 可以减少后续为了进行系统集成所要付出的成本和代价。” 同时，丁涛认为，ERP上的采购功能对于神华集团来说 “仅仅做到执行层面还不够”，他们希望管到“让什么样的 供应商签什么样的合同，用不同物料的属性确定不同的采购 策略……”。 为此，神华集团希望通过建设SRM来实现全集团物资的 统一采购、统一仓储配送，优化采购物资的配置。 处理好管理变革与数据清理 丁涛认为，SRM的实施难度并不在于系统，“因为系统 是商业化的”，难的是项目所涉及的管理变革和数据清理。 “管理上的变革是最大的难点。” 丁涛指出，多年以前 人们就已经意识到统一采购、统一仓储配送的价值，但是这 做起来很难，这是因为原来集团企业的管控模式决定其物资 管理是分散的。实施SRM的目标是实现物资的集约化管理， 就会涉及整个物资管理体制中的所有岗位、所有部门的定 位、职责分工、权限的重新划分，肯定会遇到一些阻碍。 此外，有些二级公司已经采用诸如Oracle等其他供应 商的管理软件产品，要将其统一换成SAP的产品，这对他们 来说也是个艰难的抉择和举动。 神华集团实施SRM的另外一个难点是数据的统一。因为 神华集团之前的管理比较分散，因而下属公司应用的系统也 比较分散，各自的物资数据在各自独立的系统中流转，缺乏 统一的标准，甚至连物资的量级、单位也是不一样的。丁涛 介绍，神华集团每个二级单位都有几十万条编码，要让这些 二级单位区分哪些是统一编码，哪些是专有编码；通用物料 的编码规则是什么，专业物料的编码规则又是什么……还要 将以前的库存和历史交易记录中的数据更改过来，非常复 杂。 但是丁涛认为，要优化采购和仓储管理，这项工作是必 须要做的。他说，有些企业在上ERP时并不统一物料编码， 其主要目的是在系统中完成采购这一业务，在采购一种物料 时如果没有看到相应的编码，他们只是在进行物料采购时增 加一个编码，这对管理的提升无益。但是要想通过应用IT 系统来提升管理水平，如果缺乏统一的物料编码，就不可能 对物资进行统一配置，进行集中采购，也无法形成合理的供 应商管理策略。 为了保证物料编码的准确性和合理性，神华集团成立了 专门的物料编码部门。三级公司如果有增加物料编码的需 求，要先自查系统中有没有重码，然后再提出申请；二级公 司要先对三级公司提出的申请进行审查，然后再提交给物料 编码管理部门审查；物料编码管理部门审查认为没有问题 后，才能将其添加到系统中。为了降低三级公司增加物料编 码的随意性，神华集团专门设计了一套相关的KPIo此外， 物资管理部门还专门组建了一个数据清理小组，负责数据的 清理工作。 丁涛介绍，随着系统建设的推进