某集团公司工程项目管理办法国企.doc

PAGE 1 PAGE \* MERGEFORMAT 0 某集团公司工程项目管理办法 《工程项目管理办法》目录 总则…………………………………………………1 项目策划……………………………………………2 项目经理责任制……………………………………8 项目管理组织…………………………………… 14 项目成本控制…………………………………… 18 项目进度控制…………………………………… 20 项目质量控制……………………………………23 项目安全管理……………………………………29 项目技术管理……………………………………35 项目合同管理……………………………………37 项目内分包管理…………………………………40 项目外分包管理…………………………………43 项目材料和设备管理……………………………48 项目财务管理……………………………………50 项目职业健康安全与环境管理…………………54 项目收尾管理……………………………………58 项目薪酬管理……………………………………62 项目的监管、考核与审计………………………66 附则………………………………………………71 第一章 总 则 1.1为适应国家建筑政策法规的新要求，进一步加强项目管理，推行标准化管理，使工程项目真正成为企业经济效益的源头，弘扬企业文化，提升企业形象，提高工程项目管理水平，特再次修订本管理办法。 1.2本办法所称工程项目管理是指签订《建设工程施工合同》(以下简称施工合同)后的履约实施全过程管理。施工总承包和专业承包工程的项目管理适用于本办法。 1.3集团公司对工程项目管理负总责，并对工程项目实行全面管理，其管理方式是：集团公司直接管理和授权委托分公司、直属项目部进行管理。集团公司直属项目由集团公司直接管理，分公司（含直属项目部，下同）的工程项目由分公司管理。无论集团公司、分公司的工程项目都要减少管理层次，优化作业层次，采用适宜的组织形式。 1.4集团公司应建立健全内部生产要素市场，加强计划和经营管理，保持资源的合理分布和有序流动，实行集约化管理，为项目生产要素的优化配置和动态管理提供服务和支持，对项目管理工作进行全过程指导、监管和考核，以适应项目管理的需要。 1.5本办法是明确企业层次与项目层次、项目层和作业层的职责和相关工作关系，考评项目经理和项目部的基本依据。 1.6集团公司服务控制、项目授权管理。集团公司与项目经理部(以下简称项目部)是项目管理目标责任监管与执行、服务与服从的关系，是有限授权与被授权的关系，而不是利润承包的关系，更不存在利润分成与项目留利的问题。强调项目管理一次性的特点，防止项目部固化而造成企业内部利益主体多元化，从而削弱企业总体经济实力和肢解企业的整体优势。 1.7工程项目管理必须坚持企业是利润中心，项目是成本中心的原则，实行项目经理责任制和项目成本核算制。集团公司对工程项目要“一个项目一核算，“一个项目一审计，“一个项目一兑现”，“项目竣工后一封帐。 1.8针对项目的合同风险、税务风险、资金风险、成本风险、政策风险，分公司要通过风险识别、风险分析、和风险评价、识别工程项目的风险，并以此为基础合理地使用各种风险应对措施、管理方法、技术和手段对项目的风险实行有效地控制，妥善处理风险事件造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标的实现。 1.9集团公司主管施工的副总经理负责主持项目监管工作，分公司经理是本单位工程项目监管第一责任人，工程项目监管部是项目监管的主责部门。 1.10加强项目团队建设，项目管理工作中思想政治工作、党建廉政等工作，应按照集团公司有关制度的具体要求执行。 1.11本办法中的高、大、新、特、综等工程项目是指：高端项目、重点工程项目；大型或特大型综合项目；涉及市场开拓、科技创新、企业品牌、集团公司信誉、难点特色等有特殊意义和重大影响的项目；新区域、新领域、新方式等项目。 第二章 项目策划 2.1项目策划是通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对工程项目的决策和实施，从组织、管理、经济和技术等各方面进行的科学分析和论证，旨在为项目实施和管理增值，是实现管理目标的有效事前控制手段。 2.2工程项目策划作为指导项目管理工作的纲领性文件，应对项目管理的目标、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定。 2.3工程项目策划的编制要以“工期为纲、成本为要，质量为本、安全为重、环保先行”为原则，根据工程项目特点，积极开发、使用新技术、新工艺，推广应用新材料和新设备，全面推广建筑节能和绿色施工。 2.4工程项目策划应包括项目管理策划和项目实施方案两类文件。项目管理策划是工程项目中标后，对项目实施前预先进行的