《管理沟通》第4章 组织沟通2.pptVIP

第4章 组织沟通 复习： 组织沟通的含义：在组织结构环境下的知识、信息以及情感的交流过程。 组织沟通的类型：内部沟通（纵向沟通、横向沟通、斜向沟通） 外部沟通 下行沟通的目的（11个） 下行沟通的形式（书面、面谈、电子） 下行沟通的障碍（沟通风格、情境、接收者沟通技能、心理活动制约、不善倾听、草率评判） 下行沟通的策略 制定沟通计划（制定相应的沟通政策，明确沟通目标） 必须将有关事宜及时通知有关方，如员工、客户、供应商等。 必须将公司计划、指令和目标告知员工。 必须鼓励、建立一个稳定的双向沟通渠道。 必须就有关重大事件的信息及时与员工沟通。 留出足够的次多和工作时间用于实施公司沟通政策。 “精兵简政”,减少沟通环节 通过分权来抑制企业管理队伍的臃肿，减少整个管理的中间层并通过建立临时的项目小组或产品小组来防止组织结构的复杂化。 “去繁从简”,减轻沟通任务 例外原则 排队原则 关键时间原则 引入授权 P53 宏基的分级授权 言简意赅,提倡简约的沟通 避免含糊其辞，采用直接、简单的对方能理解的措辞 启用反馈 开掘上行沟通的通路——鼓励接收者对信息进行评价。 多介质组合 多种沟通介质重复、强调，提高沟通效率，增强沟通效果。 头脑风暴式会议 英特尔公司头脑风暴会议 减少抵触、怨恨的沟通五法则 提前掌握事实 了解当事人的想法 私下处罚员工 对事不对人 不要意气用事 案 例： 某君新入职某公司，A领导发觉某君正在查阅一份价格表，该资料属内部机密，本应等其通过考察期后才能提供给某君的。经查是前任员工留在办公桌内没有清理而留下来的。A领导当时没多说什么，事后指使助理用备用钥匙打开某君办公桌，取走了价格表。某君顿感人权受到侵犯，在后来某事与领导争执时，忍不住把此事公开抖了出来，并选择了辞职。 上 行 沟 通 三种主要形式： 意见反馈系统：意见箱、省长/市长信箱、网络举报监督专区等。 员工座谈会：定期不定期举行，气氛轻松、愉快。 非正式气氛，辅以茶点等。 能说会道、会活跃气氛的主持； 引导员工就某些话题展开讨论，避免会议变成恶意声讨。 巡视员：源于瑞典。专司调查员工所关心的问题，再向上级管理层汇报。 上行沟通的障碍 封闭式企业文化：一般企业中多数员工是没有机会发出大量信息的。 内部沟通机制不健全：要么需要大费周折才能到达上层管理者，要得石沉大海，无声无息。 信息失真：由于官僚作风，部分领导片面相信一些经过精心设计、不符合实际情况的信息。 上行沟通的策略（站在领导者的角度） 建立信任 走动管理,鼓励非正式的上行沟通 共同进餐 四下走动 深入工地 娱乐活动 改革管理体制,让员工参与 P42页案例 赵春与张先荣除了辞职，还有其他选择吗？如果你是他们，你觉得应该可以在沟通方面做何种努力？ 小组讨论并派代表上台分析此问题。 横向沟通 组织中同一层面上的管理者或员工进行的沟通 横向沟通的作用： 保证组织目标的实现 弥补纵向沟通的不足 横向沟通的类型和形式 类型： 部门管理者之间的沟通 部门内部员工之间的沟通 一部门员工与另一部门员工的沟通 一部门管理者与另一部门员工间的沟通 形式： 会议、备忘录、报告 横向沟通的障碍 部门“本位主义”和员工短视倾向 “一叶障目”，对公司组织结构抱有偏见 性格冲突 猜疑、威胁和恐惧 横向沟通的策略 树立“内部顾客”的理念 倾听而不是叙述 换位思考 选择正确的沟通形式 设立沟通官员,制造直线权力压力 组织沟通流向 上、下、平级沟通策略 向上沟通 胆（识） 　 向下沟通 心（情） 　 水平沟通 肺（腑） 案 例： 2000年，亨达公司所有的部门都卷入一场内讧，大家彼此指责对方。 产品营销部的人员对开发部人大为不满，认为他们没有提供新产品的详细计划书；他们对销售人员也不满，认为销售人员没有向他们反馈顾客对新产品的意见。 生产部的人认为销售人员只关心自己的销售额，不惜以牺牲公司的利益的作法来推销产品。同时，他们也信不过市场营销部的人，因为他们缺乏准确预测市场趋势的能力。 另一方面，营销部则认为，生产部的人思想保守、不愿冒险，他们对生产部的不合作和无休止的诽谤非常愤怒。他们也看不惯产品开发部的人，认为他们动作迟缓，对他们的要求根本没有反应。 而销售部的人则认为营销部的人没有工作能力，有时在电话上与生产部的人大吵大闹，指责生产部的人对顾客提出的售后服务的要求置之不理。 案例分析： 亨达公司面临什么危机? 产生这场内讧的原因是什么? 怎样帮助亨达公司走出这场困境? 小结： 下行沟通、上行沟通、横向沟通 三种沟通的障碍及策略 课下作业： 第一次P12 1、4