QCC活动改方案-经典.ppt

检讨与改进可能之问题点 反省的项目未含盖整个改善过程； 未注意本期活动后残留问题并提出应对措施； 仅有反省，没有具体改进计划； 只有活动心得，未对圈本身的活动过程进行评价； 没有提出效果追踪的方法； 检讨的内容与本次活动无关。 谢谢各位! 6.对策拟定 1.拟定对策的步骤有： ? 说明思考解决的问题； ? 决定思考完成的时间； ? 提出改善的构想： ??? 想到时立即记录 ??? 构想愈多愈好 ??? 从各个角度，各个观点去思考 ? 整理改善对策方案，详细考虑各方案优缺点，予以过滤评价，建立共识以决定最佳方案； ? 最佳方案列出改善具体内容外，应指派负责执行圈员及排定执行进度； ? 以上对策方案，应呈请主管核定后再实施。 ? 2．? 提出对策应注意事项： 要全员共同参与，共同思考； ? 对策要考虑具体可行，避免抽象笼统； ? 要符合经济效益； ? 要以圈员能力能解决的为范围； ? 考虑到执行者之接受性及时效性； ? 对策必须考虑长久有效，并且有持续的效果；? 3. 拟订对策使用的手法： 可利用QC手法或创造思考法中的特性列举法、缺点列举法、希望列举法等等；亦可活用全体圈员专业技能及工作经验。 4. 拟订最佳对策实施案： 针对要因，想出对策后，如何以经济、最有效的方法，达到改善的目的，就要对各个改善案实行评价，找出最佳方案，拟定改善进度表，并依靠圈员能力分工及规定完成期限。 拟订对策可能之问题点 对策未依据验证之原因来提出 ? 一个原因只有一个对策，创意不足； ? 对策未经过合理的评价或试行，即予以判定； ? 对策内容仅是临时或应急对策，缺乏永久有效的对策项目； ? 对策评价项目不合理； ? 实施的对策未考虑相互关系且未拟订实施时间及工作分配； ? 对策实施没有经过认可； ? 未能实施的方案没有其他处理的措施。 ? 7.对策实施及检讨 具体实施方案完成后，即须按决定的方案去实施每项改善案；并尽量以分工合作的方式在限制的期限前完成。在每一项的对策展开中，还是要依据P-D-C-A的循环，须收集数据随时掌握实施动态，确认每一对策的效果，倘若效果不佳时，亦可修正对策，再重新执行，务求其效果的产生为止。 因此，整个实施过程大致可依下列方式展开： 掌握改善动态： 对于实施方案，一定要让圈员了解，需事先说明并分工合作； ? 每一改善过程，圈长应随时掌握现况，对未能赶上进度，或数据不完整、对策不具体或对策实施发生困扰，而无法产生预期效果时，应寻求上级支援，以使圈的活动得以落实。 对策检讨： 对策改善结果尽可能用数据表示出来，如效果不佳，可再视其实际状况再行解析或重新提出对策或重新实施，务求其效果产生为止。 让管理者或辅导员了解对策实施情形； 若遇到无法在短期内解决的难题，考虑修正改善案及实际完成日期； 对策必须是长久有效的，并且可持续维持效果； 对策实施可与提案改善制度结合在一起，以收到相辅相成的效果； 对策实施完成后，书写报告内容之表达项目包含： 改善案的名称； 现况问题点及作法； 具体改善方法说明； 效果显示。 对策实施与检讨可能之问题点 实施的对策与拟订的对策不相符； ? 对策实施没有依P-D-C-A循环进行； ? 未对每一对策进行个别实施结果评价； ? 实施过程未加以检讨修正； ? 须相关单位配合实施时，协调不足； 没有注意可能的副作用。 8.效果确认 在对策实施中，应观察改善前、中、后有无显著的改善效果。 若无显著改善迹象时，表示对策无效，必须利用要因分析重新检讨原因，思考对策继续进行改善； 若明显著效果（达到预定目标以上），则进行成果检讨。 有形成果可用改善前后图表示以比较，且尽量换算成金额； 无形成果则由上级主管或全体圈员共同认定后列出；同时再计算目标达成情形，以显示目标达成状况及实绩。 效果表示的方法如下： 有形效果： 1）? 改善前后之比较方法： ??? 以推移图法表示 ??? 以柏拉图层别法表示 ??? 以管制图法表示 ??? 以雷达图法表示 ? 活动成果表示方法 2）目标达成率的计算 效益计算：尽可能换算为金额表示，如： 效益=材料节省费用+加工节省费用-改善费用 确 实际改善值-起点值 达成率= ╳100% 预订目标值-起点值 无形成果方面： ?以文字叙述改善后产生的效果，如士气、学习意愿、人际关系、工作态度、手法技术的变化以及管理绩效德行。 对策如下： 加强不同组织层次的内外沟通，增加人际关系； ? 加强向心力的互动，团队减少冲突与磨擦； ? 更合乎人性而有