德事隆集团并购比奇控股.docVIP

美国德事隆集团于2014年3月14日宣布，以14亿美元完成了对比奇飞机的母公司-比奇控股的收购。比奇（原名豪客比奇）将与德事隆旗下的赛斯纳飞机整合为一个新的业务板块-德事隆航空。 此前的2012年7月，豪客比奇公司曾与中国一家民营企业-北京卓越航空工业公司签署战略合并排他协议，后者将出资17.9亿美元收购豪客比奇。 并购案在3个月后告吹。谈判破裂原因至今扑朔迷离。 为何能成功抄底 德事隆何以能低于卓越航空3.9亿美元成功抄底？ 德事隆集团中国区总裁林明扬在接受《英才》记者采访时透露一个关键细节：我们两家公司是有渊源的。早在1924年，比奇先生和赛斯纳先生曾合伙创办飞机制造公司，后来两人分开各自成立了自己的公司。但我们两家公司都在堪萨斯州的Wichita市，彼此都太了解了。所以我们对比奇的估价应该还算比较准的， “再加上德事隆想要继续在这个行业里充当领头羊，所以收购比奇从集团战略上是一个非常合理且市场也赞成的事情。”林明扬进一步解释。 比奇公司最终选择了德事隆集团，其首席执行官博伊斯彻公开表示，“德事隆具有丰富的行业经验，并愿意保持比奇飞机的品牌独立性，是理想的母公司。” 至于手头并不太宽裕的德事隆如何解决融资问题，林明扬直言：“如果没有资金的支持我们也不敢轻易出手。” 德事隆指定了摩根大通为其独家财政顾问，为此次收购提供专项资金。根据交易的条款，德事隆以约14亿美元的价格现金收购了比奇控股的全部股权。连同支付比奇飞机公司运营资本债务，公司通过6亿美元的优先票据与5亿美元的5年期贷款的形式完成收购。近些年，不差钱的中国企业接连上演赴海外并购国际知名品牌的大戏。有得有失，问林明杨怎么看，他不讳言“我想取决的因素不是钱的问题，也许你要请很合适的咨询公司，对于公司将来的战略发展，被收购公司是否在你的战略发展里面等要规划清楚。也许不是一步两步就能走完。但是我觉得，本身的战略要做得很好。如果公司自己本身没有战略人才的话，那么就要请国际战略公司替你设计。” 逃过次贷危机 美国德事隆集团是世界最具盛名的多元化集团之一，2013年营业额达121亿美元，旗下囊括了一干顶级品牌：贝尔直升机、赛斯纳飞机、考泰斯、莱康明、E-Z-GO及格林利，并设有防务与金融子公司等。目前，集团60%的收益都来自于飞机制造业，这还不包括刚完成收购的比奇飞机。 过去几年，受到全球经济环境的拖累，没能挺过去的比奇飞机最终宣布破产。历史上曾经多次逃过经济危机的德事隆同样压力山大：飞机、防务、工业、金融等多部门都进入周期性低迷，集团股价从2007年12月的70美元，一度跌至到2009年3月的3.67美元，此后稳步爬升到现在的约40美元。 面对如此行业逆境，2009年底上任的德事隆集团首席执行官ScottC.Donnelly，致力于将集团的现金流战略放上首位，主导结构重组，并在整个集团改进经营。 德事隆旗下的金融子公司主要负责为其母公司生产的飞机、高尔夫球车、草坪维护设备等提供贷款、租赁等金融服务。次贷危机前，德事隆金融也做很多别家生意，比如为高尔夫球场、游艇以及其它设备的购买者提供贷款。 正是一些别家生意险些把德事隆卷进次贷深渊。危机爆发后，还不起贷款的老板们，把球场、游艇等资产甩给了德事隆。“2009年的时候，我们手头上有100多个高尔夫球场。”林明扬告诉《英才》记者。 经过五年的时间，把上述不良资产全部清理，金融部门占比从15%降至1%。“我们也学乖了”。林明扬啜口茶，这个儒雅的美籍台湾华人诙谐一笑。 挺过了严寒的德事隆，反过来开始物色行业内的失意者，比如没能挺过来的豪客比奇。 并购剥离的底线 以低端小型纺织品起家，通过不断并购、剥离蜕变为一家高端制造业公司，德事隆的成长过程本身就耐人寻味。 二战后，面对纺织品市场需求逐渐下降，德事隆公司创始人RoyalLittle先是进行纵向整合，然后开始横向扩展，于1953年收购了Burkart汽车配件制造公司。 这之后，德事隆的并购一发不可收拾。上世纪六七十年代，消费品成为其主营业务，表带、钢笔、钉书针、射钉枪、银器等等，德事隆都生产。Little先生开拓新业务时，总是先以较小的资金投入，然后逐渐增加投资，而非急于求大。 屡试不爽的德事隆继续向高端产业挺进，于1960年收购了“贝尔直升机”和生产高尔夫球车的E-Z-GO公司，1985年收购Avco金融服务公司，1992年收购“赛斯纳飞机”，2006年收购Overwatch系统…… 与此同时，集团也不断剥离非核心业务，1963年出售了最后的纺织业务，1999年剥离Avco，2006年8月剥离紧固件系统业务等等。 “不管是剥离还是并购，最终目标都是要为股东创造更多价值。有的剥离是因为经营不好；有的经营得很好，但集团战略方向转移了，再也不需要了。”林明扬解释说。 在此过程中，德事隆逐渐形成