与集团型企业共商 集团管控体系建设.pdf

与集团型企业共商 集团管控体系建设 白万纲 1 关于白万纲 华彩咨询公司执行董事、总裁； 中国首席集团管控专家,工商管理博士 中石油集团、中粮集团、中移动集团、中集集 团、华润集团、沙钢集团、华立集团、广厦控股、 紫江集团战略顾问 清华大学、北京大学、复旦大学、上海交通大 学、浙江大学、中欧商学院客座教授。 已经为两余百家企业提供了专业的集团管控、 集团公司战略等管理咨询服务 出版 《咨询的力量》、 《总裁制造》、 《集团 管控》、 《国家管控》、 《组织智商》等专著。 2 一，关于集团公司的管控 二，管控体系中的组织体系整合 三，职能管控 3 (1),关于集团型公司 企业集团是建立在企业法人股份制基础上，以一家实力雄厚 的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的， 多层次、多法人的企业联合体 集团有四种核心功能使得竞争力巨大 1，资本放大功能－－多层次控股及资本运作 2，协同，共享及内部交易－－整体战，超限战 3，通过投资及产业组合抵御风险－－组合及均衡 4, 速度效应与规模效应的放大 集团有几个最大的软肋 1，风险越来越大（速度慢下来更危险） 2，信息黑洞越来越多 3，管理越来越复杂 4 集团管控的核心解决方案 •剩余索取权 •剩余控制权 治理 •超出控制边界 管理 控制 •理念控制 •控制无效 •事前控制 •母公司核心能力区 •事中控制 •关键节点 ••事后控制 5 (2),集团管控操作的错误在于 •总部控股化,总部服务化 •集团总部旗舰化,既管核心又全管 •混淆管理与管控,直接插手缺模式 •集团无战略，沦为出资人 •总部空心化，总部文职化 •母公司中央服务差，业务不增值 •总部高层跨层次兼任，母公司管理层被架空 •财务漏洞大,价值损耗多 •子公司内部人控制，法律架构妨碍管控 •企业文化散,整体运作缺魂魄 •业绩管理弱,效益提升现瓶颈 6 (3),二级集团管控模式的搭建 集团战略规划及管理体系 多层次治理体系 总部功能与组织 横向管理体系 对子公司的治理体系设计分权界面的设计