全球化战略经典理论.pptxVIP

Global Strategy：An Organizing Framework Sumantra Ghoshal Strategic Management Journal，1987 01 Add your texts here Contents（目录） EPG模型 本国中心主义 Ethnocentric 东道国中心主义 Polycentric 全球中心主义 Geocentric 全球范围内的公司经营 概念 公司如何在世界范围内的价值增值系统中安排不同的任务 优点 缺点 明确通过全球一体化和地方差异创造的竞争优势，并利用优势重组价值链从而获得最大的收益 全球化战略被简化成集权和分权的选择，强调最终产品的组合效应而忽视了内部人力、技术、信息、价值的重要性 01 04 01 02 03 维特：产品标准化 霍特：规模经济—协同作用 Hamel、Prahalad：产品组合、分销系统 Kogut：多样化、灵活性 如何进行全球化管理？ 方法论 理论需求 文献数量多而杂、缺乏清晰的分类和整合 概念 方法论 现实情况 战略目标并不是全收益的 是多维度的 理解收益的同时注意潜在的成本 明确关键的战略目标、达到目标的方法和途径 国别差异 规模经济 范围经济 经营效率 管理风险 创新学习 成功的关键是：整合两个维度不同战略目标和不同战略资源之间的相互作用 获得效率 效率：Input—Output System 产出价值 投入成本 差异化产品 降低生产要素成本 全球整合—地方响应框架 进行全球—一体化和协调的要求 对地方差异性和响应性的要求 Bartlett：全球整合—地方响应框架 汽车业 福特 市场 管理风险 宏观经济风险 政策风险 竞争风险 资源风险 公司的战略只有具备更多种类的资源，并更具灵活性，才能致胜 并非所有风险都是战略风险 时刻变动 学习、创新 通过发掘技术、品牌和管理的能力，创造额外的收益，是多国化战略存在的主要原因 关键资本：由企业内在的固有资本、环境的多样性构成，达到拓宽学习机会从而创造战略优势的目的 根据不同经营环境的分析和学习，获得某种能力和知识，以应对环境的特殊需要 借力地方型创新 当地化创新 中央创新 对市场反应迟钝的风险 过度差异化的风险：各地管理层为保护势力的独立性风险 缺乏联系而导致的重复制造 又叫NIH风险，即不再此发明症风险：管理者不愿意接受外地或者外来的观点和方案 过度分权和集权都会阻碍学习能力 国别差异 不同地区的比较优势主要来源于： 1、生产要素成本 2、产品市场中顾客的口味和偏好 动态观点 短期受政府特殊政策和规则的影响 长期受不同国家社会和经济的效益影响 复杂性 工资比率、利率、流通率的改变影响未来战略的生存能力 国别差异 弊端/不足：只考虑劳动和资本的成本 如何克服：应该融入质量化、数量化的优势以及不同资源的协同作用，特别要重要软社会因素（组织内部联系、教育体系、管理诀窍等） 规模经济 如何获得竞争优势： 利用扩大生产出的产量，获得规模效益，建立成本优势 波特的增值链 动态的收益 弊端：专业化限制了灵活性和应对变化的能力 如何克服：使用现代化的计算机生产和制造技术，达到规模和灵活性的平衡 范围经济 两个或者多个产品联合生产的成本比单独生产的低，即在世界范围内适应并利用由总公司扩散出的知识和能力 物质资本 外部联系 知识扩散 欧洲品牌团队 范围经济 弊端：面临不同的环境需求 要求： 与外部环境需求建立外部一致性； 在公司内部不通过活动之间建立内部一致性 内外部相互矛盾、不兼容； 增加管理的复杂性 Itami：低工资和高劳动生产率 Toder：生产规模 Hamel、Prahalad：在动态的“Tidal Wave”过程中最后起决定性作用的是范围经济 日本企业成功的原因： 观点各自都有很强的说服力，互相之间也不互相排斥：复杂性、多样化 管理者的任务就是真核一系列有见解但是分散的分析，专注于分析多维的和复杂现象的整体 战略折中效应 战略目标之间 战略资源之间 1）经营效率最大化可能带来内外生的风险 2）经营效率目标可能与学习目标产生冲突 3）合理化风险、获得学习经验可能损害效率 经营管理者的任务：综合考虑在实施战略时的所有要素，针对不同的战略选择进行评估和考察 1）文章的优点 思路清晰、逻辑框架清晰 论文中框架的提出是对前人一些零散的分析的整合，从更宏观更高的角度去分析全球战略。（系统的全局性思维） 战略的学习，需要拥有一定的积累以及把握全局这样一种思维，而不是被已有的的方法、分析工具所局限。 全球型公司 国际型公司 多国型公司 母公司的影响力 控制权 自主权 适应不同需求 1 告知 组建团队 测试 推销 共同创造 2 3）对后续的研究一些看法和想法 一是：实证验证 二是：是否可以将各个维度进一步分解至具体