工程项目组织方式.docVIP

组织结构形式是组织的模式，是组织各要素相互连接的框架的形式。项目组织结构可以按照组织的结构分类或者按照项目组织与企业组织的联系方式分类。常见的组织形式包括线性组织结构、职能式组织结构、项目式组织结构和矩阵式组织结构等。 线性制：各种职位均按直线垂直排列，项目经理直接进行单线垂直领导。 优点：结构简单、权力集中、易于统一指挥、隶属关系明确、职责分明、决策迅速。缺点：要求领导者通晓各种业务，成为“全能式”人才。无法实现管理工作专业化，不利于项目管理水平的提高。 职能式：在各管理层次之间设置职能部门，各职能部门分别从职能角度对下级执行者进行业务管理。在职能制组织机构中，各级领导不直接指挥下级，而是指挥职能部门。各职能部门可以在上级领导的授权范围内，就其所辖业务范围向下级执行者发布命令和指示。 优点：有利于专业工程师提高技术水平，当项目遇到技术难题时，问题所属部门联合攻关；根据需要分配所需资源，当某人闲置时，项目部可以安排他到另一个职位工作，从而降低人员及资源的闲置成本；项目经理全面协调与控制，各个部门并不承担最终成果的自认，然而每个部门主管都直接向项目经理负责，因此项目经理有利于从整体协调项目活动。因此有些学者说这种组织形式“提供了在上层加强控制的手段”。缺点：影响项目整体目标的实现。多部门间发生冲突，经理难以协调；各个部门只考虑本部门的利益，很难从大局出发；项目实施的工作多属于兼职工作。由于临时从职能部门抽调出来，工作重心还在职能部门。 项目式：将项目的组织独立于HYPERLINK /search?word=职能部门fr=qb_search_expie=utf8职能部门之外，由项目组织自己独立负责项目的主要工作的一种HYPERLINK /search?word=组织管理fr=qb_search_expie=utf8组织管理模式。项目的具体工作主要由项目团队负责。项目的HYPERLINK /search?word=行政事务fr=qb_search_expie=utf8行政事务、财务、人事等在规定的权限内进行管理。 优点：工程师受部门领导主管，不会出现多头领导的现象，可以统一指挥；项目经理有绝对的控制权，有利于项目进度、成本、质量等方面的控制与协调；各种专业人才集中在一起，有利于全面型人才的成长，团队内部容易沟通，效率高；团队成员工作目标单一，独立于原职能部门之外，不受原工作的干扰。 缺点：机构重复配置、资源闲置；对于公司来说，项目部成为一个相对封闭的组织，公司的管理与决策很难贯彻于项目管理组织中；项目团队与公司的沟通依靠项目经理，容易出现沟通不够和交流不充分问题，团队内部也可能出现缺乏合作经验，配合不当的情况；项目式组织没有给专业技术人员提供同行交流相互学习的机会，使得专业职能部门的优势无法发挥；项目式组织随项目的结束而解体，因项目的一次性特点所致；组织产生小团体的观念，在人力资源与物资资源上出现“屯积”的思想，造成资源浪费。 矩阵式：按职能划分的部门和按工程项目设立的管理机构，依照矩阵方式有机地结合起来的一种组织机构形式。 优点：能根据工程任务的实际情况灵活地组建与之相适应的管理机构，具有较大的机动性和灵活性。它实现了集权与分权的最优结合，有利于调动各类人员的工作积极性，使工程项目管理工作顺利地进行。能根据工程任务的实际情况灵活地组建与之相适应的管理机构，具有较大的机动性和灵活性。它实现了集权与分权的最优结合，有利于调动各类人员的工作积极性，使工程项目管理工作顺利地进行。缺点：矩阵制组织机构复杂，管理要求高，协调比较困难。此外，矩阵中的每一个成员都受项目经理和职能部门经理的双重领导，如果处理不当，会造成矛盾，产生扯皮现象。再有，经常出现项目经理的责任与权力不统一的现象，项目经理责任大于权力，工作难以开展。项目成员受到职能部门的控制而减弱凝聚在项目上的力量，是项目组织的作用发挥受到影响。