第四章现代企业战略管理(精).pptVIP

第四章 现代企业战略管理 内容介绍 企业战略管理概述 企业外部环境分析 企业内部环境分析 竞争战略 企业战略管理过程 两种战略，两种命运 ——剖析万科与金田的战略对比 深万科简介 深圳万科股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，1984年至2008年，营业收入从5800万到410亿元，净利润从500万上升到40亿元。 “万科”商标2005年6月成为中国房地产行业第一个，也是唯一一个国家认定的驰名商标。 王石视频 2001年7月，由王石担纲产品形象代言人的摩托罗拉新款手机A6288的电视广告片就在中央和地方媒体的黄金时段播出 。 “全球通，我能”——“每个人都是一座山，世界上最难攀越的山其实是自已。努力向上，即便前进一小步也有新高度。做最好的自己，我能”，这是中国移动为王石量身定制的广告词。 一样的出生 1993年，万科和金田两家公司的股票几乎同时在深圳交易所上市，股票代码分别是0002和0003。 两家深圳的公司同样是主营房地产，同样走的是贸易商社多元化战略，同样在上市头两年取得飞速发展。 不一样的命运 然而到了今天，万科已经发展成为中国房地产业的一面旗帜 而金田继1998、1999年两年亏损之后，2000年继续亏损，现在已经退市。 什么原因？ 实施完全不同的企业战略 万科与金田的战略历程 相似的基础——房地产为主商贸多元化 94年：战略分化－加法 金田提出“继续朝着多元化、集团化、现代化的跨国公司目标迈进” ——加法 金田不断地拉长战线，在纺织、磁盘生产、零售业、能源和运输业等多条战线上疲于奔命。子公司数量由1993年的28家、1994年的33家一直增长到1995年的40家、1996年的47家，每年以20%以上的速度递增 94年：战略分化－减法 万科提出“本集团以房地产为核心业务,重点发展城市居民住宅，……对发展潜力较小的工业项目将重组或转让，以集中资源进行专业化经营战略”——减法 万科按照专业化的发展战略对非核心业务进行了调整,也就是对非房地产企业关、停、并、转，盘活存量 道路决定归宿 金田在1998、1999年产生巨额亏损，2000年继续亏损。房地产业务几乎停滞，其他业务也都风光不再。同时官司缠身，诉讼案达数十起，2002年退市 万科的业绩和主营房地产业务不断发展，2000年至今，万科净利润每年以30％的速度增长。 案例启示一 战略决定成败（还是细节决定成败？） 启示二：企业应该多元化吗 第一 节 企业战略管理概论 一、企业战略及战略管理 一个著名企业家：对于一个好的企业，战 略定位决定了它能走多远。 企业战略:企业战略是企业以未来为基点，在分析企业外部环境和内部条件的现状及变化趋势的基础上，为寻求和维持竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略。 企业战略管理 企业战略管理是指企业战略的分析与制定、评价与选择、实施与控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。 包括三方面含义： 1、企业战略管理是企业战略的分析与评定、选择与评价、实施与控制，三者形成一个完整的、相互联系的管理过程。 2、它把企业战略作为一个整体来管理。 3、它关心的是企业长期的稳定与发展，是一个不断循环、完善、创新和上升的过程。 二、企业战略构成要素 企业使命与目标 经营范围 资源配置 竞争优势 增长向量 协同作用 战略类型 公司总战略 事业部战略 职能战略 负责者 公司最高管理层 事业部管理层 职能部门负责人及管理人员 公司总战略：是企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。 事业部战略：事业部作为战略经营单位，在公司内其产品和服务有别于其他部分的一个单位。一个战略经营单位一般有着自己独立的产品和细分市场。 职能战略：又称职能部门战略，是为了贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略一般可分为市场营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。 第二节 企业外部环境分析 2006年全球企业经营环境报告 据《中国青年报》报道， 据世行银行和国际金融公司14日发布的一份报告显示，中国企业经营环境不够宽松。在155个国家／地区排名中，中国仅居第91位。 　　 14日，世界银行与世界银行集团中负责私营