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XX银行核心业务流程梳理和优化方案 华夏基石XX银行项目组 2012年10月 XX 目录 目录 一、概述 二、流程梳理与优化 流程变革层面的解决方案思路和建议 纵向明晰职责权限 —— 解决总行与分行之间的职责权限明确以及汇报指导关系 横向划分前中后台 —— 突出中小企业客户、银行间市场和投资业务三个核心业务的业务流程和组织模式，带动全行前中后台流程体系的组织方式 专项建立业务体系 —— 先期试点建立中小企业、银行间、投资三个事业部。重点建立客户经理制、全员营销体系和全面风险管理体系等 纵向明晰职责权限 围绕中小企业客户、银行间市场和投资业务三条核心业务线，进一步明确银行前中后台的业务流程和组织结构模式 建议采用试点推行的办法，逐步调整各条业务主线的业务流程和组织模式，以使调整不会影响我行业务发展的速度和规模 结合各核心业务的特点和业务流程，设计我行资源配置的基本原则和思路，实现各项业务均衡发展 横向划分前中后台 将中小企业客户、银行间市场和投资业务分别组建事业部，开始试点事业部管理体制 业务管理体系以明确的总分支行管理层级以及通畅的前中后台业务模式为基础，充分发挥资源整合和运筹的优势 业务管理体系将结合员工的薪酬和绩效等激励保障机制和管理制度，调动全员的积极性和业务技能，服务XX银行的发展 专项建立业务体系 必须正视总行和分行之间的沟通不畅问题，通过梳理流程和组织结构，明确总行与分行之间的职责权限以及汇报指导关系 总行与XX各支行、沈阳、大连以及未来新设分行之间的层级汇报关系和职能定位需重新规划和安排 明确总分支行的层级定位和功能定位，构建XX银行未来更多跨区经营的坚实基础 XX银行核心流程梳理和业务体系的建议 零售银行部 公司银行部 国际业务部 电子银行部 异地分行 风险管理部 授信审批部 资产保全部 计划财务部 法律合规部 信息科技部 审计稽核部 办公室 人力资源部 运营管理部 党群部 直属支行 村镇银行 驻外代表处 金融同业事业部 投融资事业部 小微企业事业部 行业客户事业部 XX分行 地域零售客户营销、服务和业务管理流程 地域公司客户营销、服务和业务管理流程 全行风险管理流程 全行授信审批流程 全行核心人才队伍管理流程 同业、投融资、国际、电子银行的业务管理流程 客户经理制体系 风险经理制体系 全员营销制体系 保卫部 XX银行核心业务流程示意 零售银行部 公司银行部 国际业务部 电子银行部 公司业务客户 风险管理部 授信审批部 资产保全部 计划财务部 法律合规部 运营管理部 金融同业事业部 投融资事业部 行业客户事业部 分支机构 零售业务客户 人才队伍支撑 其他业务客户 系统支撑 流程设计在企业管理中的关系 组织结构方案 绩效考核和激励机制的设计 部门职能、岗位设置及职责描述 设计组织 体系的 基本原则 组织设计的基本原理 组织诊断 反映的 主要问题 战略对组织体系的要求 细化设计 要求考核和激励支持部门职能的履行 关键管理流程 决定执行流程的主体和程序 明确各部门/岗位在管理流程中的职责 要求考核和激励支持流程的执行和高效 依托流程保障考核和激励的执行 公司的组织现状 公司的发展战略 组织结构决定流程的主体和程序，故本方案内梳理和优化的重要流程其落地的具体操作环节要等到组织结构调整完毕后，依各部门具体情况进一步实施 XX银行流程梳理和优化基本思路 公司现阶段战略解读 当前流程现状 分析评估 核心问题流程 同行业公司对照 流程框架体系 建立 流程优化 流程描述标准化 建立流程责任 矩阵 流程管理制度 流程监测与优化 流程持续优化 流程现状分析评估 流程梳理优化 流程描述标准 流程制度与持久优化 原则1：从价值创造的核心入手：基于我方在诊断阶段对银行经营的理解，华夏基石认为关键流程首先是创造价值的流程，而各个板块所处阶段不同，因此要害也不同。在整体把控核心价值创造的情况下，华夏基石认为，对于成功核心要害的把握是通过保证核心流程来实现的（例如三大事业部的流程配合问题）； 原则2：从问题、短板以及空白入手：当目前的业务模式对经营核心价值造成了阻力，造成了业务进一步发展的瓶颈时，就必需通过明确流程来解决此类短板（例如客户性质不同，产品不同，地域不同，对应的业务模式不同，必须制定出不同的核心业务流程）； 原则3：从战略定位与组织调整入手：要落实银行战略，实现组织优化，除细化落地战略行动计划，明确组织调整和岗位职责外，更重要是明确沈阳、大连分行、各支行及核心业务部门的重要经营权限，并通过流程明确、清晰其它职能部门对其的支持责任，使其工作能够顺利开展，真正成为业务部门的主动思考者和关键经营事项的发起者 对于XX银行流程银行建设流程优化设计的原则说明 流程优化设计的原则 编号 所属类型 流程名称 核