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战略实施的工具除了全面预算预算管理手段以外还有很多种，例如平衡积分卡的方式、经济增加值EVA的方式等。根据国资委分三阶段的业绩考核的方案，2004－2005年，采用财务指标的方法进行业绩考核；2005－2008年，采用全面预算管理的方法；2008－2010年采用经济增加值EVA的方法，也就是说近三年国资委下属单位都有全面预算管理的要求，对全面预算管理信息系统的需求应该是巨大的。 由于预算管理的目的是落实战略，因此编制年度计划预算时，必须考虑企业的战略目标。例如在做销售预算时，销售价格的确定要考虑企业所选择的竞争战略，是成本领先还是差异化或集中化战略。比如，如果企业选择差异化战略，则为了使本企业的产品与其它同类产品相比具有独特之处，往往需要额外的成本费用，那么在确定产品价格时，在基本情况的基础上更需要考虑这部分额外的花费。 目标可以是产量目标、销量目标、成本目标、利润目标等，这些都是量化的。另外还有研究发展目标例如加强研究发展183项，管理改进目标（提升服务品质、实施全面品保计划、改进经营管理；强化工安、环保。）等。 企业预算是对整个企业的运作做一个全盘的计划。ERP对此提供了实用的工具，也提供了一套预算的思路。 ---1 销售量计划 ---根据历史的产品销售数量，结合市场趋势和产品定价，制定明年销售量的预测。 ---2 价格预测 ---公司计划部门结合政府部门对产品的限价、公司定价策略、今年的实际价格以及业务员对未来市场的预测等等因素，制定价格预测。 ---3 产品标准成本计算 ---根据销售量计划，结合产品的生产工艺和物料单（BOM），计算产品的标准成本，并分析成本构成。 ---4 间接费用计划 ---营销部、财务部和总经理办公室等销售和管理部门制定间接费用预算。 ---5 差距分析和预算调整 ---汇总各级各部门预算，分析预算利润和管理预期的差距，进一步调整预算。 ---6 预算通过并冻结修改 ---一致通过企业预算，并冻结修改。 ---我们知道，在实际运作中，一个企业各部分的职能是相互牵连的。销售、生产、仓储、采购之间存在着相互的影响和制约。而这些业务职能最终会给企业带来收入和成本，从而影响整个企业的经济效益。这种牵连有时会变得非常复杂。特别是当企业的规模增大，产品线增加，或是企业的市场变得复杂时，就更是如此。 ---企业预算是对整个企业的运作做一个全盘的计划，准确地分析各职能之间的互动关系，抽丝剥茧，将企业运作的全貌展现在管理者面前。 ---管理理论认为管理的三大职能是：计划（Planning）、控制(Controlling)和决策(Decision-making)。企业预算（即计划）是实现这三大职能的重中之重。企业运作时，真实数据通过ERP反馈（Feed-back）回来，跟预算计划数据做比较可以揭示问题的症结，管理者对症下药，这就是控制。通过前瞻（Feed-forward）的计划，预警危险，管理者及时防范，考虑各种对策的可行性，择其善者而为之，这就是决策。我们希望运用ERP的企业预算工具，能给企业管理者一幅前瞻性的企业全貌，同时成为加强企业控制、考核和决策的科学依据。 ---预算编制的步骤 ---为了使本文的介绍更清晰，我们首先设计了图1所示的预算编制六个步骤，随后逐步阐述。 ---需要指出的是，ERP系统提供了灵活的工具来编制预算。本预算步骤只是运用这些工具加以组织的一种可能。在项目实施中，对预算编制步骤的设计将通过深入分析企业个体的经营活动来确定。 ---销售量计划 ---销售量计划是企业预算的基础。在这个步骤，企业的销售部门将尽可能准确地回答这样一个问题：企业将在何时、何地，以何种方式向何人销售多少数量何种物品。要使销售量计划尽可能准确，必须具备以下基础： ---1．市场细分 ---我们在本刊第6期《ERP中的盈利分析》中介绍了ERP中市场细分和盈利分析的概念以及它对于解决企业经营问题的作用。对于一般企业来说，它所面对的一个大市场是由千差万别的细分市场构成的。当我们编制销售量计划时，出于以下两点考虑，不可能直接做整个市场的计划： ---A. 销售量的变化规律存在于各个不同的层次，如产品需求的季节性变化对于空调和电视机是截然不同的，而电视机需求的增长率，可能和各个省份或地区有关。 ---B. 生产计划和采购计划的制定要求将销售量的计划按客户所在地区等和地理相关的方式细分。 ---因此，我们将首先把一个大市场（如家电），按各种标准划分成不同的小市场，即所谓的细分市场，针对各细分市场编制出更精确的销售量计划，最后汇总出各个层次统一的整体计划。 ---2．实际数据接收和处理 ---当实际业务发生时，ERP系统会记录下并分析出和该笔业务相关的很多数据（参见第6