985高校战略管理NO8.ppt

第二节　企业战略联盟 三、 建立企业战略联盟的动因 （二） 契约式战略联盟 6. 降低协调成本 上述六个企业实施战略联盟的动因，通过并购方式也能够实现。而与并购方式相比，战略联盟的方式不需要进行企业整合，可以降低协调成本。 第二节　企业战略联盟 四、 建立企业战略联盟的方法 （一） 分析联盟环境 1. 分析经济背景 在联盟成立之前，联盟成员要通过分析环境来把握市场机遇，为联盟成立做好准备工作。建立联盟是为了满足日益扩大的市场需求。 第二节　企业战略联盟 四、 建立企业战略联盟的方法 （一） 分析联盟环境 2. 分析联盟成员 联盟成员自身的分析是不容忽视的。只有对自身运营状况做深入分析，明确现有能力和市场需求的能力之间的差距；才能决定如何适应市场，如何在整个产业中处于领先地位，明确联盟的近期和长期任务，改进联盟运作以适应整个外部环境的变化。 第二节　企业战略联盟 四、 建立企业战略联盟的方法 （二） 确立联盟目标 企业在建立联盟之前，首先要明确为什么要成立联盟，要通过联盟获得什么，成立联盟之后能不能获得预期的成果。 第二节　企业战略联盟 四、 建立企业战略联盟的方法 （三） 挑选合适的联盟伙伴 企业建立联盟之前，要树立明确的战略目标，并据此来寻找或接受能帮助实现战略意图、弥补战略缺口的合作伙伴。 第二节　企业战略联盟 四、 建立企业战略联盟的方法 （四） 做好战略联盟的谈判 联盟伙伴之间往往存在着既合作又竞争的双重关系，双方应对联合与合作的具体过程和结果进行谨慎的谈判。 第二节　企业战略联盟 四、 建立企业战略联盟的方法 （五） 联盟的实施与控制 战略联盟突出产权合作的制度安排，提倡价值创造先于价值分配。但是，这种价值创造不是具体的、有形的价值，甚至更多的时候难以反映在会计账簿上。 第二节　企业战略联盟 五、 企业战略联盟的管理和控制 （一） 订立协议 1. 严格界定联盟的目标 失败的联盟往往是由于协议签订过于模糊，既没有清楚地指出联盟的目标和范围，也没有明确地指出联盟企业之间如何实现优势互补等，因而导致联盟形同虚设甚至解散。 第二节　企业战略联盟 五、 企业战略联盟的管理和控制 （一） 订立协议 2. 周密设计联盟结构 多个企业各自以独立企业的身份在市场上进行合作，如果不能周密地设计联盟结构，可能会使合作难以奏效。 第二节　企业战略联盟 五、 企业战略联盟的管理和控制 （一） 订立协议 3. 准确评估投入的资产 准确评估联盟各方的资产与资本投入是非常重要的，尤其是对于股权式战略联盟的企业而言，每个合作方的投入都与股权占比直接关联。 第二节　企业战略联盟 五、 企业战略联盟的管理和控制 （一） 订立协议 4. 规定违约责任和解散条款 在联盟协议中，应规定联盟各方的违约责任和解散条件，如违约行为的生效条件、发生争执的解决方法以及联盟期满后的续约程序等。 第二节　企业战略联盟 五、 企业战略联盟的管理和控制 （二） 建立合作信任的联盟关系 联盟企业之间必须相互信任，并且以双方利益最大化为导向。只要合作双方相互信任，正式的联盟契约就显得不那么重要了，联盟关系还将因为信任而更加稳固。 第二节　企业战略联盟 五、 企业战略联盟的管理和控制 （二） 建立合作信任的联盟关系 联盟企业之间必须相互信任，并且以双方利益最大化为导向。只要合作双方相互信任，正式的联盟契约就显得不那么重要了，联盟关系还将因为信任而更加稳固。 第一节　企 业 并 购 五、 并购失败风险的控制 （二） 并购后企业整合不佳的风险控制 1. 战略整合 只有并购后整合被并购企业的战略，使其发展符合整个企业的发展战略，才能使并购方与被并购企业互相配合，使被并购企业创造出比以前更多的效益。 第一节　企 业 并 购 五、 并购失败风险的控制 （二） 并购后企业整合不佳的风险控制 2. 业务整合 在对被并购企业进行战略整合的基础上继续整合其业务。 第一节　企 业 并 购 五、 并购失败风险的控制 （二） 并购后企业整合不佳的风险控制 3. 制度整合 并购后，必须重视整合被并购企业的公司制度。如果被并购企业的管理制度与并购方的要求不相符，并购方可以将优良的管理制度引入到被并购企业之中。 第一节　企 业 并 购 五、 并购失败风险的控制 （二） 并购后企业整合不佳的风险控制 4. 组织和人事整合 并购后，应根据对被并购企业职能的要求设置相应的部门，安排合适的人员。一般将被并购企业和并购方的财务、法律、研发等专业部门和人员进行合并。 第一节　企 业 并 购 五、 并购失败风险的控制