知识管理例子跟一marconi的知识共享.doc

知识管理案例之一——Marconi的知识共享 /ewkArticles/Category111/Article14375.htm 来源： 翻译 特约撰稿人：王晨 2003-6-6 投稿 Marconi进入了一场并购狂潮，在3年的时间内先后收购了10家通信公司，随之而来的便是严峻的挑战：这个30亿美元通信设备的生产巨头如何保证它的技术支持人员了解最新收购的技术并在电话中向客户快速而准确的提供答案呢？Marconi如何培养熟悉公司所有产品的新人员？ Marconi的技术支持人员（遍布全球14个呼叫中心的500个工程师）每个月要回复大约10，000个有关公司产品的问题。在并购之前，技术支持人员依赖于公司的外部网（Extranet）TacticsOnline，他们和客户在那里可以查询最近的问题和文本文档。当新的技术支持人员和产品加入公司以后，Marconi希望用一个更加全面的知识管理系统来补充网站。而新加盟公司的工程师却不愿将他们一直支持的产品的知识共享。“他们觉得他们的知识就象一张安全的毯子，确保他们不会失去工作”，负责管理服务技术与研发的主管DaveBreit说，“进行并购之后，最为重要的就是避免知识囤积，而要使它们共享”。 与此同时，Marconi还想通过把更多的产品和系统信息呈现给客户以及缩短客户电话的长度来提高客户服务部门的效率。“我们希望在提供客户自助服务的Web页和增加技术支持人员之间进行平衡”，Breit说，“我们还希望能够为我们的一线工程师（直接与客户打交道的）更加迅速的提供更多的信息，使得他们能够更快的解决客户的问题”。 建立知识管理的基础 当Marconi1998年春开始评估知识管理技术时，在技术支持人员中共享知识已经不是什么新鲜的概念了。技术支持人员已经习惯了在3到4人的团队中工作，以作战室的方式集合起来解决客户的技术问题。而且一年前，Marconi已经开始将技术支持人员季度奖的一部分与他们提交给TacticsOnline的知识多少、他们参与指导培训其他技术支持人员的情况进行挂钩。“每位技术服务人员需要教授两次培训课，写10条FAQ，才能获得全奖”，Breit说，“当新公司加入以后，新的技术支持人员将实行同样的奖金计划，这个办法使我们建立了一个相当开放的知识共享的环境”。 为了增强TacticsOnline，Marconi从ServiceWareTechnologies那里选择了软件，部分是因为他们的技术很容易与公司的排障客户关系管理系统（RemedyCRMSystem）集成，技术支持人员用这个系统来记录客户请求，跟踪客户交流。另外，Breit指出，Marconi希望它的技术支持人员能够利用已有的产品信息的Oracle数据库。 Breit的部门花了六个月的时间实施新系统并培训技术支持人员。这个被称为知识库（KnowledgeBase）的系统可以与公司的客户关系管理系统相连接，由强大的Oracle数据库所支持。Marconi客户与产品集成的观点为技术服务人员提供了全面的交流历史纪录。例如，技术服务人员可以将制造者加入数据库，立即接过上一位技术服务人员与客户进行交流。 在第一线 TacticsOnline补足了这个新系统。“知识库中的数据是关于我们不同产品线的特定的排障技巧和线索”，知识管理系统的管理员ZehraDemiral说，“而TacticsOnline更多的则是客户进入我们的客户支持系统的入口，从那里，客户可以访问知识库、他们的服务请求以及我们的在线培训手册”。 技术支持人员现在可以依靠知识库来获取关于客户的产品或系统问题的最新的解决方案。一级技术支持人员负责应答所有客户请求，尽可能的解决客户的问题，将客户请求记录在公司的CRM系统中，并将较难的请求上传给二级技术支持人员。二级技术支持人员是技术支持部门的核心，占了整个部门的70%。他们处理较为困难的请求，检查并诊断设备和网络故障。“他们是我们主要的知识使用者和贡献者”，Breit说，“他们整理出关于用户请求的大纲并将其提交给知识库，以便其他人以后可以查阅解决方案”。 当二级技术支持人员将他们的知识“原材料”提交给一个队列，三级技术支持人员要确保信息的准确性，做必要的修改，然后把文件提交给Demiral。（三级技术支持人员同时也是咨询顾问，帮助二级技术支持人员解决问题并充当技术顾问与公司工程部门之间的协调者。）增加一个新的解决方案来更新知识库系统的整个过程通常需要三天到两周。 改变角色 正如Breit所预料的那样，实施知识库系统改变了技术支持人员的角色。例如一级技术支