策略知识管理运用-策略管理.docVIP

策略知識管理應用：策略管理 本章摘要 7.1 策略管理 7.2 SW分析的構面與要素 7.3 OT分析的構面與要素 7.4 策略構成：創思 + 實力 7.5 策略的本質 7.6 策略知識管理電腦輔助架構 7.7 知識經濟 本章前言 企業的意義是「止於人的志業」。 某配電盤業者的企業使命：「我們的企業是以滿足人們對電的安全傳輸與有效控管的服務者」？ 企業使命的「關鍵字」：滿足 + 人們 + 電 + 安全 + 傳輸 + 有效 + 控管 + 服務者 怎麼樣能夠讓企業的策略管理真正做到一個動態的、互動的及有價值意圖的堅持。這要先回到企業成立最基本的目的所在，也就是為什麼要成立一個企業？換句話說，也就是回歸到最本質的目的--「企業的意義與使命」。如果從中國字的造字原理來看，或可以將企業兩個字拆成「止於人的志業」。不管是那一家公司，其中最原始最中肯的「目的」就是要能夠「滿足人」。不管這個人是包含顧客，包含我們自己以及我們的員工，這個組織就是為了能夠滿足人的需要。舉例來說，有一家做配電盤的公司，其志業定義為「滿足人們對電的安全傳輸，與有效控管的服務者。」 怎麼樣將使命變成可以具體落實的營運機制、市場定位、或是好的行銷策略，我們必須將使命的每一句話作更清楚的定義：「何謂滿足？」、「人們到底是誰？」、「什麼叫安全？」、「什麼叫有效？」、「什麼叫服務者？」。值得注意的是，這些定義的內涵會將隨著企業經營歷程與環境的改變而改變，它們不是完全不變的。每一個組織為落實其使命，都必須做目標分析，並延伸出具體可衡量的管理指標，甚至應轉換成可以營運操作的機制。例如如果以「優質、低價、快速、樣新」來作為衡量「滿足」的指標，其營運機制就需要設計顧客滿意度調查評估的作業流程，以衡量是不是能達成標準。所以使命的每一句話，除了介係詞之外，都應該要具體去定義出可衡量的指標與標準、規範出可操作的作業流程，如此有系統地從使命至衡量標準與流程一步一步推演下來，使命才能有機會化理想為可實現的願景。 學習路徑 衡量企業的長處與弱處：SW分析其實也是企業的能力分析，簡單的說，企業相對於競爭對手有較優秀的地方，就是一種好的能力，就是一種優點（Strength）；反之，就是一種差的能力，就是一種弱點（Weakness）。 企業實力的要素：能夠兼顧人本能力、執行能力、與競爭能力等三個能力的企業才是有實力的企業。 衡量企業的機會與威脅：外在環境的分析旨在於探索環境可能帶來的機會(Opportunity)與威脅(Threat)，也就是SWOT分析中有關OT分析的部分。 SWOT映對也可以找到利用那些優勢能力S，應對出克服那些威脅T的關係；也可以應對出，那些弱勢W可能剛好抵消環境帶來的機會O；那些弱勢W加上環境帶來的威脅T，會產生火上加油的加劇惡化效果。 策略的本質是動態過程、群組互動、創新思考、價值意志及優勢能力的應用。 知識管理資訊系統完整的策略規劃必須由企業願景（Vision）開始，在考量內外部環境因素的影響後，研擬出策略架構或方向，並以整個事業單位的策略架構或方向，繼而訂定階段性策略目標（Strategic Goals）。為達成企業的策略目標，企業必須透過CSFs的分析以界定影響組織經營成效的關鍵因素，並作為定義知識管理資訊系統的需求內容。為了有效掌握CSFs，並將目標轉化為實際行動方案，企業必須進一步把CSFs解析成關鍵假設集(Critical assumption sets)、關鍵決策集(Critical decision sets)、與價值流程(Value-based process)等三者。 「知識經濟」是泛指以「知識」為「基礎」的一種「新經濟」運作模式。 本章內容 7.1 策略管理 (1)策略管理的目的層次 事前：高瞻遠矚，掌握天時地利人和的內外先機。 事前：高瞻遠矚，掌握天時地利人和的內外先機。 事中：同心協力，掌握問題的來龍去脈適時解決。 事後：爭過諉功，虛心檢討問題癥結不再二過。 執行實踐力 學習成長力 圖7-1策略管理的目的層次 (2)策略管理的程序與時機 事後 事後 事中 事前 選案執行 方案擬定 問題界定 時機 解題程序 ? 表7-1策略管理的程序與時機 (3)策略知識管理 問 問 題 界 定 方 案 擬 定 方 案 執 行 第 一 階 段 思 考 (A) 第 二 階 段 思 考 (B) 組織使命與目標 內在環境分析 外在環境分析 優勢與弱勢 機會與威脅 合適策略擬定與選擇 功 能 性 政 策 營 運 系 統 組 織 結 構 組 織 文 化 執行方案 圖7-2策略知識管理 7.2 SW分析的構面與要素 (1)衡量企業的長處與弱處 圖7-3衡量企業的長處與弱處 所謂企業的內在條件分析可以簡化成一句話--「我們的企業有什麼優點，有什麼弱點？」，