18-执行项目计划.ppt

1. 执行过程组概述 项目执行过程组由完成项目管理计划中确定的工作和满足项目要求的各个子过程组成。项目团队应当确定具体的项目中需要其中的哪些子过程。 这一过程组不但用于按照项目管理计划统一并实施项目活动，而且还协调人与资源。 该过程组还处理项目范围说明书中明确的范围，实施经过批准的变更。 1. 执行过程组概述(续) 正常的执行偏差有时候要求重新规划项目的某些方面。可能出现偏差的有活动持续时间、资源生产率与余缺和未曾预料到的风险。上述偏差不一定影响项目管理计划，但可能要求进行某种分析。分析的结果可能引发某一变更请求，一旦批准这一变更请求；项目管理计划就得修改，甚至还要确立新基准。 项目预算的绝大部分都耗费在属干执行过程组的各个过程之中。 1. 执行过程组概述(续) 执行过程组包括如下项目管理过程： 1 指导和管理项目实施 2 执行质量保证 3 项目团队组建 4 项目团队建设 5 信息发布 6 询价 7 供方选择 2.5.1 沟通技能 书面和口头、听和说。 内部的（项目内）和外部的（与顾客、媒体、公众等）。 正式的（报告、摘要等）和非正式的（备忘录、专题谈话等）。 纵向的（组织上下）和横向的（与同级）。 沟通的技巧 传媒的选择 写作风格——积极或被动的口吻、词汇选择 表达技巧——体态语言、直观手段的设计 会议管理技术——准备议程，处理时间冲突 * * * * * * * * * * * * * 4 * * * * 4 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 绩效考评——流程 考核人创建考核表 被考核人确认 被考核人自评 考核人评分 被考核人确认 审核人审核 部门总经理填写修正系数 绩效考评——关键业绩指标KPI 原理——80-20原则 确定指标：SMART规则 Specific Measurable Attainable(可达到的) Realistic Time-bound 绩效考评——Best Practice 员工进入公司的指导阶段，就告知绩效考核程序 明确绩效考核的目的 明确针对不同类型工作的考核标准，要以客观的信息和数据为依据 明确考核的方法、步骤 找出考核的因素，这些因素能代表工作的内容，而非一般的人格特征 选择执行考核的人员，使其接受训练 建立正式反馈制度，让员工知道考核的结果 让考核双方通过面谈对未来提出建设性意见，帮助人员成长和发展。 主管辅导下属设定绩效改进计划。 薪酬管理 报酬： 内在报酬（参与决策权、自由分配时间、较多的职权、较有趣的工作、个人成长的机会、活动的多元化） 外在报酬 工资制度 福利 奖励和惩罚 薪酬管理的影响因素（职位的相对价值、任职者的技术水平、市场价格、企业效益和支付能力、部门绩效、劳资谈判、法律规定） 薪酬管理策略 薪酬管理的策略（工资、调薪金额、调薪时间、临时工作津贴等） 薪酬管理的目标 良好的薪酬策略（独特性、程序性、弹性、公开性） 组合薪酬管理 现代薪酬管理思想 劳动效率的管理 金钱的作用是有限的 不可忽视员工自我激励的能动性 与绩效考核相配合 薪酬结构 薪酬管理与企业文化、企业形象 人员培训 人员培训是人力资源开发的主要手段 培训的原则和形式 新员工培训 在职员工培训 管理人员开发 培训管理（需求分析、设计实施、培训评估） 组织学习与学习型组织 摩托罗拉的成功经验——员工培训 摩托罗拉公司是从事电子信息产业的一家著名的国际性大公司。该巨型公司在竞争激烈、险象环生的世界经济中，却一直经营绩效斐然。究其原因，根本的一点在于公司重视企业文化与教育。为了实现公司“人才第一”的理念，公司对职工的教育下了很大的力气，建立了摩托罗拉大学，其1992年的教育开支高达一亿美圆，加上所费工时，实际代价还要翻一番，达到二亿美圆，占公司营业收入的1.5%。 1990年，公司规定：每名职工，从安全保卫人员到董事长，一年至少有五天的时间接受培训。董事长兼首席执行委员乔治·费舍尔希望有朝一日每个职工每年能有一个月的时间来学习新技能。公司任命的每一位副总裁，都会自觉地到摩托罗拉大学接受首席执行委员会讲授的课程。 有人认为公司一年花两亿美圆从事教育是愚蠢的举动。但费舍尔说：“确实，这种投资短时间内是无法衡量其效益的。”但不这样做，职工队伍知识将日益老化。“一名软件工程师所受教育的半衰期大约是2-3年。如果不对教育进行投资，一个公司将必然走向灭亡。” 费舍尔更深刻地指出：“公司企业文化和价值体制的延续，是公司的一把保护伞，我们就在这顶保护伞下从事经营活动。维护这把伞是管理一家全球公司的最大挑战。” 2.5 信息发布 .1 组织的过程资 产 (更新) .2 请求的变更 .