工程管理实施细则doc2.doc

工程项目管理实施细则 第一章 总 则 第一条 为规范和加强公司工程项目的全过程管理，明确相应的运作程序，突出成本、安全、质量、工期管理重点，建立工程项目管理的激励和约束机制，提高工程项目经营管理水平和经济效益，维护公司的合法权益，依据中国洲坝集团公司《工程项目管理办法》，并结合公司的具体情况，制定本实施细则。 第二条 本细则所称工程项目是指建安施工企业的生产对象和完成一个建安产品的施工过程及成果，可以是一个建设项目的施工，也可以是其中一个单项工程或单位工程的施工。施工项目的范围在工程承包合同中界定。 工程项目管理是以承包工程项目为对象，以项目经理责任制、成本核算制为基础，以实现项目合同内容为目标，以与此相适应的一整套施工组织制度和管理制度做保证，对工程项目的成本、安全、质量、进度、文明施工等进行全方位、全过程的管理体系。 公司组建由项目经理领导的项目管理机构，项目经理与公司签订《工程项目内部承包责任书》。项目部在公司领导和职能部门的监督、协调、服务下，根据企业法人代表（或总经理）的授权，对工程项目的进度、质量、成本、安全、文明施工等管理工作全面负责，以保证履行承包工程合同，获取最好经济效益。 第三条 工程项目管理基本原则 1．在建工程项目以集团公司“五个一”经营理念为指导，即：干一项工程，树一座丰碑，交一批朋友，拓一片市场，育一批人才。 2．公司对在建工程实行“三级管理”，即公司管理子(分)公司/直管项目部，子(分)公司管理其承建的工程项目部、项目部管理作业层。公司授权管理，专业施工保障，社会力量协作。 3．公司对中标项目根据“标后预算分解，微利切块”的原则，建立“项目经理责任制”，做到“标价分离，两层负责，精耕细作，集约增效”。 4．在建工程项目部按照与公司签订的《工程项目内部承包责任书》，确保足额上缴公司各项费用，确保税金及时缴纳，确保在建工程施工的基本费用。 5．项目经理“责任明确，指标突出，利益直接，考核严格”。 第四条 工程项目管理依据 除遵守本细则的要求外，还须遵守下列规范、制度和相应管理规定： 1．国家对工程建设有关的方针、政策、法律法规、行业技术标准、规程、规范。 2．集团公司《工程项目管理办法》。 3．集团公司和公司的各项管理制度。 4．中标工程合同，质量、环境、职业健康安全管理体系文件，投标书中工程量报价清单，单价估算表和施工组织设计。 5．其他（业主规定、投标前的若干承诺等）。 第五条 管理体制 1．公司/子(分)公司通过对项目部的管理实现对工程项目的管理，项目部按照对公司/子(分)公司负责、让业主满意的要求，以实现效益为中心对工程项目进行管理。 2．项目部作为一次性组织和一次性授权管理主体，随工程项目的合同签订而组建，随工程项目的完工、工程价款结清而解体。 3．项目经理部是在建工程项目管理的核心，对工程项目施工全过程负责。 4．公司/子(分)公司与项目经理部之间，通过委托书、《工程项目内部承包责任书》等形式，建立委托与被委托的关系。项目部与施工作业层按照市场法则建立合同关系。 5．公司对工程项目的管理采取直接管理、子(分)公司/项目部自行管理两种类型。综合性工程或公司认为对企业发展具有重大影响的工程，直接由公司成立项目部进行管理；子(分)公司自行承接的工程项目，由子(分)公司成立项目部进行管理，该项目部对子(分)公司负责，子(分)公司对公司负责。 第二章 公司的职责、权力和利益 第六条 公司/子(分)的职责 1．投标承接工程。 2．主持对中标合同的分析分解，确定工程项目的直接费用和管理费用，对项目进行目标成本的测算和综合评估。 3．按照规定程序招聘、聘任项目经理并报送业主及有关方面。 4．依据合同履约和工程项目管理的要求，追求利益最大化的原则，确定上缴利润、管理费和资源使用费等经济指标，公司法人（或总经理）/子(分)经理与项目经理签订委托书和《工程项目内部承包责任书》。 5．帮助项目部进行前期施工准备，为项目部进场施工提供必要的条件。 6．审批项目经理提交的项目机构设置方案和项目副经理、三总师人选，并对项目副经理及三总师人选聘任。 7．对项目施工组织设计进行研究，有针对性地对重大技术问题和关键性工期进行专题研究，提出指导性意见。 8．按照市场法则为项目部提供设备租赁服务，审批项目部设备购置计划，并由公司组织招标采购，设备产权归公司所有。 9．根据项目施工和管理需要，为项目部提供合格的主要工程技术、工程管理及劳务人员。 10．不定期对项目进度、质量、安全、财务、成本进行检查、监督和考核，发现问题及时纠正，实施动态控制管理。 11．及时审查、批复项目部报送的报告、申请和报表。 12．项目部撤消后，在保修期内按照合同要求承担工程项目的维修、维护，进行质量回访，并办理项目部遗留下