员工关系管理(第一讲)学科介绍课程讲述.pptVIP

员工关系管理Employee Relationship Management;引导案例1：存在事实劳动关系 合同不能随便解除;引导案例2：招聘中的就业歧视;引导案例2：招聘中的就业歧视;第一节 员工关系的相关概念;员工关系的特点;员工关系管理历史沿革;员工关系管理的含义;员工关系管理的学科定位;员工关系管理的性质;员工关系管理的目标;可以从两个角度理解员工关系与人力资源管理职能之间的关系。;其二，;二、员工关系与劳动关系、劳资关系的联系; 格斯特（1995）将传统劳动关系和人力资源管理的关键因素进行了对比，如表所示：;第二节 冲突与合作：员工关系的实质; （一）合作 管理方与员工要共同合作，进行生产，遵守一套既定的制度规则，双方以集体协议或劳动合同的形式，甚至是以一种心理契约的形式，规定相互之间的权利义务，是非曲直。 （二）冲突 同时由于双方的利益、目标和期望常常会出现分歧，产生冲突，甚至彼此背道而驰，因而冲突也在所难免。冲突的形式，对员工来说，有罢工、旷工、怠工、抵制、辞职等；对管理方而言，有关闭工厂、惩罚或解雇等。; （三）力量 双方选择合作，还是冲突，取决于双方的力量对比。力量是影响员工关系结果的能力，是相互冲突的利益、目标和期望以何种形式表现出来的决定因素。力量分为劳动力市场的力量和双方对比关系的力量。 1．劳动力市场力量 劳动力市场力量反映了工作的相对稀缺程度，是由劳动力市场供求中的稀缺性决定的，一般而言，员工技能越高，其市场力量就越强。;2．双方对比关系的力量 双方对比关系的力量是指员工进入组织后所具有的能够影响管理方的程度，其中尤以退出、罢工、岗位三种力量最为重要： （1）“退出”是员工辞职给用人方带来的成本，如寻找和培训顶替辞职员工的费用； （2）“罢工”是员工停止工作给管理方带来的损失； （3）“岗位”主要是由于在岗员工不服从、不配合用人方的工作安排而带来的管理成本的增加。; （四）权力 在员工关系中，管理方享有决策权力。权力是管理方拥有的决策和权威，即对员工进行指挥和安排，以及影响员工行为和表现的各种方式。拥有权力，使管理方在员工关系中处于主导优势地位，但这种优势地位也不是无可争议的，在某些时间和场合，可能会发生逆转。; 二、为什么选择合作; 三、为什么选择冲突;（一）冲突产生的内在根源;（二）冲突产生的外在根源;四、冲突合作的表现方式;（一）罢工 （二）冲突的其他形式 除了罢工，冲突还有其他形式，其中最为明显的是各种“不服从”行为，例如“工作松懈”或“低效率地工作”、怠工、以及主观原因造成的缺勤等。其他冲突表现形式还有“退出”行为，或称辞职。实际上很多员工辞职并不是因为有更好的选择，而是因为他们不能忍受雇主的态度和行为，以及雇主提供的工作条件。在这种情况下，辞职成为回敬雇主和恢复自尊的最终行为。; （三）权利义务的协商;冲突的表现形式; 五、员工关系价值取向：一元论与多元论; （一）一元论;（二）多元论;（三）一元论的观点;（四）多元论的观点;第三节 员工关系管理的职能体系的构建;员工关系管理的职能体系结构;员工关系管理的职能角色分工;二、员工关系管理者的角色行为与素质要求;2。员工关系管理者的素质要求;三、员工关系管理的工作内容;4。员工参与和沟通管理 5。员工抱怨、申诉和劳动争议处理 6。员工保护与员工援助 7。员工满意度调查与分析 8。非正式员工关系管理;第四节 员工关系管理环境及其变化;案例分析; 托普集团副总裁解释说，“在我们看来，这只不过是一次正常的内部人事调整，公司每年在年终时都会有类似的举措”。2002年10月11日，托普集团董事局已向全体员工发布通知，宣布托普集团实行战略转型，全面向增值服务进军。为了配合这次转型，将对所属各大专业集团公司进行全面的人事整合。集团总部的整合已在10月13日正式开始。但“让我们感到非常意外的是，新员工对此次调整的反应是如此的激烈”，“而表现最为突出的又是沈阳、威海和鞍山三地。; 员工反应最激烈的是合同问题。在沈阳、威海和鞍山三地共涉及到124名新员工的分流和调整，按照董事局的计划，三地分别留下10名软件设计的骨干人员，其他人员则就近分流到集团的市场销售部门从事技术服务。员工认为，在人员调整上，管理方明显是在刁难。因为东北软件园的大部分员工被要求往四川、西安等地区调动，而成都的员工被要求调往深圳。而且是将软件工程师们分流到主要负责硬件服务的集团从事电脑销售服务工作。而且公司是在利用试用期末裁员。; 托普集团负责人则解释：这样调整是为了让员工更好地融入托普的文化，并不存在故意刁难。而且让软件工程师去一线接触市场对其今后从事软件设计开发工作很有帮助。至于是否是利用试用期末裁员？公司解释说，这次调整主要根据员工在3个月培训期间的表现以及考核