四大之企业组织结构和部门职能内容资料.pptVIP

第 * 页 确 立 目 标 -- ABC 公 司 总 部 可 以 担 当 的 角 色 政策 文化 计划流程 监督及财务控制系统 奖励 资金 研发 人力资源 法律 公共关系 与股东的沟通 培训 传输 网络化 最佳实务移植 机会评估 资本分配 制定研究策略 公司财务 兼并 ABC 公 司 经 过 几 年 的 快 速 膨 胀 ， 已 形 成 有 多 个 生 产 厂 、 子 公 司 、 销 售 网 点 的 大 型 公 司 ， 但 是 作 为 公 司 总 部 应 当 发 挥 的 功 能 却 未 充 分 发 挥 ， 需 要 逐 渐 由 作 业 管 理 向 指 挥 、 服 务 、 协 调 、 发 展 转 变 。 总部直接控制子公司的经营 加强子公司间协调 总部提供集中化的服务/职能管理 发展和执行公司总战略 案 例 分 析 一 第 * 页 确 立 目 标 -- ABC 公 司 管 理 结 构 的 理 想 目 标 模 式 经 理 会 共 享 服 务 共 享 服 务 总 部 子 公 司 ABC 公 司 发 展 的 目 标 模 式 是 ： 总 部 提 供 财 务 、 采 购 和 销 售 的 集 中 服 务 ， 产 品 的 生 产 管 理 功 能 置 于 子 公 司 。 案 例 分 析 一 第 * 页 优 化 建 议 -- 根 据 主 要 问 题 提 出 优 化 建 议 组 织 环 节 监 控 部 门 设 置 与 职 责 岗 位 与 授 权 人 员 构 成 考 核 与 激 励 信 息 传 递 效 率 组 织 环 节 信 息 系 统 授 权 体 系 市 场 导 向 执 行 主 体 业 绩 评 估 主 要 问 题 结 构 方 面 流 程 方 面 监 控 效 率 优 化 重 点 案 例 分 析 一 第 * 页 优 化 建 议 -- 概 要 本 次 项 目 优 化 内 容 优先程度 优 化 建 议 信 息 系 统 高 高 中 授 权 体 系 高 中 市 场 导 向 高 中 执 行 主 体 中 建设一个集成的信息管理系统，规范信息传递的内容、格式和渠道，实现信息的准确汇总、及时处理和适时反馈。 明晰流程各环节及其承担部门，重新界定部门岗位职责，减少不必要的重叠，提高管理效率 对公司的各项业务进行分析研究，本着“抓大放小”的原则，制定权限体系，明确规定各级各层各单位的责权利 公司在加强内部建设的同时，应以市场为导向， 下大力气加强市场调研与分析，关注重点市场与客户的需求和相应的服务 业 绩 评 估 中 较高 以年度业务计划和预算指标为基础确定考核标准 建立以可控指标为主的考核指标体系，为建立科 学的薪酬福利和培训体系提供依据。 难易程度 优 化 重 点 案 例 分 析 一 第 * 页 优 化 建 议 -- 实 施 步 骤 案 例 分 析 一 第 * 页 法人治理结构 管理结构 诊 断 --- XXX 公 司 现 有 组 织 机 构 案 例 分 析 二 第 * 页 法 人 治 理 结 构 存 在 的 主 要 问 题 董事会结构不合理，独立董事的比例偏低 董事会未设立专门的委员会，支持董事会的决策职能 董事会议事时间太少，无法有效地实现其职能 董事长兼任总经理，执行董事兼任总会计师的模式使董事会和高级管理层的角色经常混淆 没有建立对董事会、董事长和董事的评价考核制度 管理层得不到决策所需的有效信息，决策的科学性和可行性得不到保障 董事会组成结构 监管能力 绩效考核 信息传递 参谋机构 角色意识 案 例 分 析 二 第 * 页 管 理 结 构 存 在 的 主 要 问 题 部门 、岗位设置未经科学测算 ，职能交叉、重叠 信息在各部门之间的横向交流远远不够 组织内部的责、权、利关系不明确，中高层管理人员的角色意识不清晰 对普通员工、中层经理和高层管理人员的评价采用相同的指标，绩效评价的科学性、客观性不足 岗位设置 信息沟通 职责划分 绩效评价 案 例 分 析 二 第 * 页 母 子 公 司 管 理 存 在 的 主 要 问 题 公司现有管理结构以集权管理为主 ，对下属 分、子公司的管理过于集中 公司对子、分公司的管理手段比较单一(预算管理)，分公司的积极性、主动性不高 管理的集中度 控制手段 案 例 分 析 二 第 * 页 XXX 公 司 组 织 结 构 的 综 合 评 价 集权化管理程度较高的直线职能制结构 决策机构与执行机构高度重合 董事会、监事会职能不充分，更多的流于形式 管理结构的效率比较低，组织成本高 案 例 分 析 二 第 * 页 监管能力 绩效考核 信息传递 参谋