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中国企业“去工厂化”之旅 作者：吴伯凡 “在制造业鼎盛期，成心把一个企业经营垮也不是一件容易的事”，汤姆·彼得斯在评价1970年代以前美国商业史的状况时这样说道。虽然整体而言企业之间是自由竞争的，但由于当时制造业坚固的资本壁垒、各行业知识创新的有限性导致的产品生命周期漫长、信息和物流的欠发达造成的渠道稀有和消费者主权的缺乏，作为商业世界主体的制造类企业在一种相当安宁的状态下无需追求出类拔萃（即“追求卓越”）就能生存和发展。 以制造业为主的中国企业，在改革开放后也经过这样的黄金时代——从20世纪80年代中期到20世纪末。一边是廉价的生产力要素，一边是因经历了极度物质匮乏而形成的巨大而不挑剔的胃口的国内市场和凭着其显而易见的价值优势让购买者没有理由挑剔的国际市场，在上游供应和下游订单都不成问题的情况下，企业的问题也变得简单明了：如何进一步扩大规模和经营种类，最大限度地增加企业的吞吐量。虽然企业领导人的头衔早就从厂长、经理变成总裁、首席执行官，但他们一直是以管理一个工厂或商贸机构的思维来经营自己的企业。他们决策的难度虽然比计划经济下的公有制企业的领导人要高（后者几乎不需要做决策，而只需按各种指令和指导意见来执行），但由于在短缺和半短缺经济中，市场信息都是相当明确的信号（不断涌现且显而易见的机遇），企业决策差不多等同于如何“抓住机遇”（它曾经是在中国相当流行的商业语汇）。明确的机遇如同计划经济时代明确的行政命令，机遇趋动型企业无需在产业趋势、市场需求处于不确定状态下决定做什么和不做什么，无需打造相对于同行企业的独特能力，更不需要作为决策和独特能力的“隐性支持系统”和商业底蕴的文化。一切凭着简单的商业本能和嗅觉，以唯机遇马首是瞻来替代决策，以低成本替代能力，以领导人在特定政策环境下的运作能力为企业的底蕴。中国企业在特定的天时地利人和下，在规模上（表现为企业的吞吐量上）获得了持续的高增长。 制造业鼎盛时期的美国也曾被形容为“世界工厂”。在20世纪末和21世纪初，当全世界都强烈感受到了“中国制造”的巨大力量时，这个词被用来指称中国，虽然此时中国制造业的实力并不能与“世界工厂”时期的美国相比，比如，作为“工业中的工业”的汽车制造业的水平是衡量一国制造力水平的关键指标，以此指标来衡量中国制造业，中国只能算制造大国，而不是制造强国。 中国企业并不是没有看到与国外企业的差距，但以什么样的标准体系来衡量差距，中国企业却屡屡陷入误区。在没有一套完整的指标体系来衡量这种差距的时候，人就极有可能以某种直观而片面的单一指标来牵强附会。这让人想起苏东坡讲的一个寓言。一个生下来就失明的人向人请教太阳是什么样的，有人告诉他，太阳看上去像一面铜盘，他就要来一个铜盘，用力一敲铜盘，听到铜盘的响声。有一天听到远处的钟声，就断定是太阳出来了。后来又有人告诉他，太阳是能发光的，就像蜡烛发光一样。他要来一支蜡烛，把蜡烛握在手里，感受其形状。有一天他偶然拿到一根吹火筒，就以为自己拿在手里的就是太阳。难怪苏东坡感叹道：事物的真正奥妙远比太阳难以得见，而人要领略它，比盲人知道太阳是什么样的还要难。 在机遇驱动下“吞吐量”迅速增大的企业，理所当然地把销售规模的增长等同于企业的成长，把自己与世界级企业的差距归结为规模的差距，把企业成长的目标归结为进入“财富500强”。被误会和扭曲的标准只能导致按此标准来打造自身的企业走向畸形甚至毁灭。这些按工厂思维来经营的企业在比较自己与全球项级企业之间差距的时候忘了反躬自问：自己作为脱胎于工厂，在一个相当有利于工厂式经营的经济环境下迅速成长起来的企业离真正的企业有多远？自己在多大程度上超越了工厂式的经营和管理方式？ 非常巧合的是，作为世纪转折点的2000年也是很多迅速做大的中国企业经营状况的转折点。一些创造了成长奇迹的企业，如海尔和TCL，逐渐成为被质疑的对象。从2000年到2007年这七年之间，这些企业的经营业绩和企业形象已经发生了巨大变化。追求“吞吐量”——无论是以业务多元化还是以豪赌式并购来增加企业的“吞吐量”的成长方式在被质疑中不断证明其无效性甚至灾难性。最初只是一家冰箱厂的海尔在生产冰箱获得成功后，业务扩展到所有家电产品，进而又扩展到PC、软件、通信、金融、物流、医药、保健品、餐饮等领域。然而在消费者心中，海尔的数百个产品中，除了冰箱和洗衣机这两种产品有竞争力外，其他业务乏善可陈。最近投巨资高调进入房地产业的海尔，几已让人相信，这是一家已经完全丧失了市场聚焦和定位，不具备独特能力，只知道通过谋求业务吞吐量来实现增长的巨型工厂。而一度像海尔一样辉煌的TCL的成长路径与海尔“异曲同工”，以工厂扩张的方式实施的海外并购，让它进入到一个看不到尽头的阵痛期。与此同时，一些被中国企业作为标杆的跨国企业（如戴尔、英特尔和