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地产营销2015年突围4件套 2015年，房地产企业的核心任务是什么？往年房企要解决的问题就是取地和效率，只要有地，躺着也能挣钱，只是多挣少挣、快挣慢挣而已。现在的形势跟以前完全不一样了，但不代表没机会了，我归纳了一下，2015年房地产企业要玩的事多着呢！核心主题有四点：去库存、保利润、变组织、拼创新。 一、去库存 不转变旧观念、建立强组织，去库存只是空谈 不解释大家也能够产生共鸣，全国范围的供过于求。最近去一家央企，项目规模很大，我问项目总，今年的指标是多少，他说：集团给的任务是1㎡都不准开工，先去化了30亿的库存再说别的事。 关键是怎样才能去库存，我又总结了几个条件： 第一、营销观念转变，这是前提，如果我们还停留在旺市思维的模式不变，营销上不可能会有大的突破； 第二、建立强效营销组织，没有组织保障也很难作为。企业营销，其中重要的工作就是重建组织，而不是重新招人，同样一批人员，在不同的组织里面状态完全不一样，比如四川泸州的一个项目，营销业绩立即从原来的3天1套提升到1天5套，月回款近7000万； 第三、解决到访量。很多项目的困惑也在此，这是一个很大的话题，有很多“术”的层面的事。 第四、解决访转认的效率问题。销售员的面对面的营销能力是很关键的，也是成本最低，成效最直接的，同样的销售环境（组织、激励、产品、价格、客户群都一样），各个销售员的销售业绩差异却很大，除了个体的先天差异外，就是后天的培训了，大家可以多研究一下融创的营销优势是怎样创造出来的。 二、保利润 只有作出利润高的产品才有资格谈“以价换量” 为什么不是控成本？成本当然要控、要降，但按常规手段基本上没有什么空间可以降了，前些时候听一位老师的课，也很受益，他说降10%很难，但降30%不是没有可能，运用互联网众筹概念，部分产品的采购价格真是可以降低30%，他还以牵线搭桥的方式为客户寻求来了很多降成本的通道，我听到这些非常激动，互联网终于可以用于建筑业了，但要系统性的落地还待时日。 降成本是一个永恒的话题，我对于成本可控部分有自己的理解，但我认为2015的核心主题还是定义为保利润更确切一些，降成本只是手段之一。 2015年的销售压力从表面上看好像是市场不景气，其实不然，所有项目的销售压力都来自利润压力，如果不考虑利润，你当即打7折，我想基本上也可以做到日日光吧，关键是你没有实力打7折，因为即便打9.5折项目就亏损。这也是我一直在呼吁的产品选择依据必须颠覆，在产品选择时只有一个标准——什么利润高就选择做什么产品，做产品时把利润做到最大，入市时你才有资本谈“以价换量”。需要特别指出的是：利润大的方案未必成本最低，成本部单向降成本的方式未必可取。 这也引出了我的一个新话题：成本在什么时候被确定的？我认为是《设计任务书》，设计任务书既基本确定了成本，也基本确定了售价。要想保利润，要在设计任务书下功夫，一旦设计成果形成，甚至完成报建了，那就只能是“出来混，迟早是要还的”了，我们很多房企现在面临的问题就是多年来不重视不专业而来“还账”的。 三、变组织 被庞大组织挟制的房企已忘记当初为何而出发 一个部门要减少10%的人是非常困难的，但这个部门是否需要是可以讨论的。 目前房地产企业的组织基本上成为一个十项全能的运动员，从取地、融资、设计、工程、营销……我们看看国外的房企，没有工程部没有营销部，由咨询公司代投资人完成方案审查，交工程公司，工程公司负责完成施工图并进行建安工程，监理公司代投资方实施公司管理，有投资人什么事呀？工程技术交流更为便捷。营销部也是一样，友人在英国买房，没有见过开发商，找中介和律师搞定了全部的事。 房企组织变革已经成为迫在眉睫的事了。简单裁员只会让工作更混乱，特别是目前庞大的组织已经直接影响到投资取地的动机了，为了维护这个组织“有事做”而去取地的房企不在少数，很多房企似乎完全忘记了资本取地的目的是为了资本增值。 如果房地产公司可以分解为：投资公司、运营公司、工程公司、设计公司、营销公司、物业公司……各个公司用2~3年的时间实现面向市场的转型，各个公司的优势就在于创新和知识沉淀，各个公司能够更多更好的服务于整个社会，而不是某一家企业，我相信效率也是现在的N倍，这样的话，各地产公司很需要撑面子的办公场所也就只需要几百平米了。 四、拼创新 劣势也是优势，中小房企比大型房企更能创新 在房地产的旺市环境下，确实没有太多创新的必要，因为什么产品都能卖掉，规模是第一要务。现在形势不一样了，不创新，基本上没有活路，特别是中小房地产企业，行业洗牌最危险的就是中小房地产公司。大公司，比如万科、中海……他们的品牌强，资金成本低，而且知识积累做的很好，基本上不会出什么大错，也就是我常常讲的“无过即功”，这点很不容易。小公司做一个项目不是这里出点错就是那里出点错，一下子层高偏低了、一下子车库门