ibm的绩效经管跟薪资经管.docVIP

IBM的绩效管理 在人员的绩效管理上，IBM取消以往绩效四级考核的评等方式，而改采新的三等(1,2,3)?评等方式，并实行钟形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2的评等。(当然这对绩效优异的单位会认为不公,?因为单位主管会认为得2评等的人要多一些。?而在一般员工心目中对绩效差的单位,?也拿到同样比例的2的评等亦觉不公。)?IBM的新绩效管理制度叫个人业务承诺（Personal?Business?Commitments?-?PBCs），即除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为「360度反馈」表现评等为第3等时,?代表本人未达成业务承诺(PBCs)，你必须更努力工作，以达更佳的业绩。?如果得到特别差的评等3，你可能被处以6个月的留公司查看。评等2代表你达成目标，是个好战士，得到1的人称为「水上飞」（Water?Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错什么事。??　　员工的绩效计划,?则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上：??　　(1)?必胜（Win），这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志,?并且竭力完成。市场占有率是最要紧的绩效评等考量。　　(2)?执行（Execute），这里强调三个字，即行动、行动、行动，不要光是坐而言,?必须起而行。??　　(3)?团队（Team），即各不同单位间，不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑惑。?　　这种绩效考核对一般IBM成员具有重要意义,而对被赋予管人的责任的管理人员,?则根据员工意见调查(Employee?Opinion?Survey),?高阶主管面谈(Executive?Interview),?门户开放政策(Open?Door?Policy)的反馈,?另加一个评等构面,?并且占有整体评等一半的比重。? IBM的薪酬管理 2005年4月22日19:46:42 薪酬是企业管理的一个有效硬件，直接影响到员工的工作情绪，许多企业拿薪金作为管理员工的利器。在有些企业里有一种负向的薪水管理方式，就是扣薪水。通过经济制裁来达到管理员工的方式在工厂里还普遍存在。 西方企业的管理模式通过外企大量51人中国之后，出现了一种新的薪资管理规则激励文化，对员工基本上没有惩罚的方式，全是激励。工作干得好，在薪金上就有体现，否则就没有体现，这样就出现了一种阐述惩罚的新话语:如果你没有涨工资或晋升，就是被惩罚。 这种激励文化是建立在高素质员工的基础上的，员工的自我认同感很强，高淘汰率使大部分人都积极要求进步，如果自己的工作一直没有得到激励，就意味着自己存在的价值受到忽视，许多员工会在这种情况下主动调整自己，或者更加努力工作，或者辞职另谋发展。 如何让员工相信企业的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是企业激励机制成功的标志。IBM的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步、督促平庸的效果，IBM将这种管理已经发展成为了高绩效文化。 每年年初IBM的员工特别关心自己的工资卡，自己去年干得如何，通过工资涨幅可以体现得有零有整。IBM的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。在IBM，你的学历是一块很好的敲门砖，但绝不会是你获得更好待遇的凭证。 在IBM，每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划PBC。只要你是IBM的员工，就会有个人业务承诺计划，制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做切合实际，几经修改，你其实和老板立下了一个一年期的军令状。到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。lBM的每一个经理掌握了一定范围的打分权力，他可以分配他领导的那个组的工资增长额度，他有权力决定如何将额度分给这些人，具体到每一个人给多少。IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高效绩文化。 1996年年初IBM推出个人业绩评估计划(PBC)。具体来说，PBC从三个方面来考查员工工作的情况。第一是制胜。胜利是第一位的，首先你办须完成你在PBC里面制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。企业在实现目标时无法玩概念，必须见结果，股市会非常客观反映企业的经营情况，董事会对总裁也不会心太软。第二是执行。执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行能力需要无止境的修炼。PBC不光是决定你的工资，还影响到你的晋升，当然同时也影响了你的收人。所以执行是非常重要的一个过程监控量。最后是团队精神。在IBM埋头做事不行，必须合作。在IB