国际某知名咨询公司给电子企业的报告优质教材.ppt

行业下面是以分公司总经理为例显示激励组合的具体内容。 根据完成指标情况以及行为业绩来确定明年基本工资增加幅度。工资增幅应大体呈正态分布。 各激励要素在总收入中的比例应视不同岗位而不同。浮动部份大小主要看被考核者对销量等浮动因素的直接影响力大小。 前述的实达分公司总经理的重要产品指标奖励可按下面例示的方法确定。 重要领域业绩奖励是各项指标完成情况的加权平均，而每一岗位的重要领域可能有所不同。 销售人员收入的相当一部分是超指标奖励，为此超指标奖励系数的设置十分重要。 根据行业其他公司经验，结合实达实际，下面给出了实达新的销售体系中一些关键岗位的激励要素及其比例，以供参考。 对营销的关键岗位也同样给出如下的一份激励组合。 激励机制设计初步完成后应以各种可能发生的销量或其他要素进行模拟以测试可能的总费用，业绩好坏造成的收入上的差距，收入对各要素的敏感度以及地区性差异。 成功地实施业绩管理系统需要有效的沟通，系统的信息管理以及及时的意见反馈。 成功实施新的组织结构和程序要求实达在以下四个方面克服一系列的挑战。 “产品经理”这一概念及体制的成功建立是营销体系成功的关键，有别于以往的“产品经理”概念，新组织结构中的产品经理的具体工作如下。 在新的组织结构中，产品经理和营销部门将是损益表的“拥有人”或利润的“负责人”。 在产品线业务计划的制订及实施过程中，产品经理是程序的驱动人，及解决问题的发起人。 以下列出了业务计划制订程序和实施各阶段的主要成果及活动。 在实际经营过程中，每个相关部门都对损益表中其相关指标的完成负责。 除了年度计划方面的工作，产品经理的日常工作体现了其在公司经营活动中的“协调人”及中心作用。 由此可见，产品经理是一个要求十分高的职位。考虑到实达的现状，实达应采取一个从“初级阶段”到“高级阶段”的逐步过渡过程。 产品经理的成功取决于集团高层的支持，和集团管理风格及文化向制度化、程序化的过渡。 实达高层面临的另一挑战是从日常琐碎的事务中脱离出来，真正专注于集团长远发展战略。这要求高层在对下属大力培养的基础上充分 “放权”。 考虑到实达对组织结构变化的吸收能力，建议实达首先致力于开展基本程序的实施及确保营销及销售体系的“磨合”，其他营销程序可等到99年3月才开始实施。 以下几页列出了实达在组织结构和主要程序实施过程中的主要活动，责任人及主要阶段性目标。 对于四个营销程序，我们建议从99年3月份开始逐步实施。 有了一个合理的组织结构并非解决了所有的问题，公司的成功还需有一整套经营程序的支持。 对于实达这样类型的公司，成功的运作需要以下一系列的管理和经营程序。按照本项目范围的定义，我们着重对运作“价值链”较为“前端” (除战略)的程序，即那些为集团赢得客户及订单的程序进行了详细的设计。 以下若干页将对这七个程序的预期利益、要点、主要步骤及各部门在每个步骤的角色做一简单的描述。具体的细节在程序指导手册中有详细描述。 由于大部分程序对实达来讲还是属于新的东西，实达应首先树立推行这些程序的坚定决心，逐步积累经验。 业绩管理系统是调动人员积极性，促进新组织结构及程序所要求的行为的保障。 关键业绩指标的确定应是一个由理解集团价值驱动因素出发的严谨过程。 关键业绩指标必须是考核对象所能够影响的，能够测量的或具有明确的评价标准。 激励机制可以由“基本工资”，“完成指标奖励”，“重要领域业绩奖励”和“超指标奖励”四部分组成。其中，仅基本工资是固定的，其它均随当年业绩浮动。 激励机制的四个组成部份，除了基本工资以外，都由各种要素组合而成，而每一种要素都有其不同的意义。 Start/980929/SH-FR(97GB) 实达营销体系部门使命(续) 部门 使命/职责 制订并执行集团的客户/市场沟通计划(形象广告、产品展示会) 指导和审批各产品线的广告、促销计划，集中广告代理商管理 进行市场调研 强化实达品牌，创造最大品牌价值 适时引入/建立新品牌 制订集团产品的售后服务策略，进行相应的市场宣传 制订售后服务具体政策，供销售体系相关部门(服务中心及地区分公司售后服务)执行 管理集团的产品咨询电话热线及电子商务相关活动 营销服务 品牌管理 客户服务 总部营销及业务计划 主持集团战略规划及年度业务计划程序 监督战略规划及业务计划的执行 业务计划 Start/980929/SH-FR(97GB) 实达销售体系部门使命 销售 最大程度地向行业客户及商用/家用客户销售所有实达产品 确保实现年度总体计划及特别指定重要产品的销售目标及销售费用最小化 发展、建立良好的客户关系及稳定、高质量的渠道体系 制订全国大客户发展及管理策略，给予分公司大客户部以业务指导 发展、建立并管理全国性行业客户的关系，最大程度地销售所有实达产品 确保全国性行业客户在各地区得到最优的服务