《组织跟人事管理》课程7.pptVIP

組織與人事管理7(人力資源管理) 主講者：孫若凌 績效評估 績效評估之重要性 決定績效標準 績效評估的方法 經效評估之回饋 誰來進行評估 績效評估之問題 如何避免績效問題 引言 績效評估連結組織各項活動之主要工作。並有強烈引導員工行為之作用。 績效評估不論過程如何，最終之目的在提升對組織之既定目標創造貢獻。 以科技新貴鴻海企業為例，由於推行「目標管理」之績效評估制度，成功的將資本額由31億成長至2700億 。 績效考核--驗證組織之功效 招募甄選之員工是否適當。 員工訓練之成效是否展現。 個人表現行為，是否導致組織値得改進與鼓勵之處。 領導人有無發揮統合效力(尤其提供管理者與部屬之間之溝通機會)。 是否應獎勵(懲)，包括調薪、升遷、調職。 未來發展潛力如何(是否値得長期培育)。 績效考核在人力資源管理之重要性 決定績效標準 績效標準是依照工作說明書(執掌)內容，結合組織之成長需求而確定，通常以年度為單位。 績效標準包括質與量兩類目標。 質目標：完成那些既定之專案活動；如辦理年度產品展、完成 IS 認證、建立辨公室自動化。 量目標：指量化之績效目標如業務代表營業額、生產量、不良率等。 然而有些是屬於事務性工作，如秘書助理書行政則不易確定績效標準。。 量目標─引例(部門與個人) XX公司商品研發部門之打樣组 依2001年績效統計開發室每人每月之打樣之目標以不低於30為底限。 依2002年第一季〈1-3月〉統計如下： 羅XX：133皮套(44.3/月) 陳XX：125皮套(41.6/月) +20頸帶 評核結果：超越目標底限35% 顧客滿意度 近年來「顧客關係管理」--「顧客滿意度」被熱烈提倡，主要是企業是要「永續經營」、「明天能賺一塊錢，遠比今日能賺一塊錢重要」。 故「買賣不在，情義在」再度發燒；但如何衡量，如顧客抱怨之件數、等候服務之時間等都可納入。 同樣為內部員工服務之行政人員績效，亦可比照辦理(如秘書為人關係之良好與否)。 目標管理(績效標準)慨念圖 目標管理 目標管理與績效標準是一體之兩面，當確定目標與同時訂定了績效標準。 目標管理之三要件：日常管理上軌道、確立企劃預算制度、同時實施績效評核。 目標管理是讓部屬參加目標制定過程，如此讓管理者與員工對目標產生共識。組織目標與個人目標相結合，加深承諾，促使員工努力達成。 溝通時，要讓部屬瞭解追尋目標、創造貢獻是增加大家福利之基礎，管理者也充分了解員工困難與所期望之期許。 目標管理 然目標具體可行是在公司與員工之間取得均衡，有賴管理者領導、溝通並提供充分的服務與支援達成。 企業為創造利潤，策定『高挑戰量化業績目標』，為達到既定目標作的全盤改善，再針對改善的結果來評估管理，就是『目標管理』。` 目標與績效標準--之確定 消費動向(含主件與配件) 競爭者掠取之動向(快魚吃慢魚) 同業中訊息之取析 買家與消費者之聯繫、訪談 網上訊息之取析 將過去之績效作比較 合理性分析、預判與訂定 XX公司2002目標--營業額成長預測 2002行銷目標訂定比較圖 績效評估方法 績效評估方法概分：定性與定量之分析方法。 「定性」評估方法，係以一般性的文字敘述來描述員工績效評估結果，包括書面評論法、重要事件法、檢查表法等。 「定量」評估方法，係以數字性的結果評估員工績效，包括評量尺度法、加註行為的評量尺度法、以及排序法等。 定性分析方法 書面評論法：將受評者之表現以書面方式撰寫短文加以具體描述；通常包括工作績效，優點、缺點，未來之發展潛力和應改進的地方。但受評估人多時對評估者是一大負擔。 重要事件法：將年度內工作表現中較重要之事件加以記載、到了評估時在綜合整理，如果每一事件都有名次與行政之獎勵(如記功、嘉獎)，則評估時，較具體與令人信服。 檢查表法：組織內發展出一套員工被評估之項目與第等欄之清單，考評者只需依清單逐亦作答即可，此方法雖簡單，而設計績效考核清單(要針對各種職位)亦非易事。 定量分析方法 評量尺度法：是將員工考核之項目列出，再對每項目由「最好」到「最差」列出不同之評等尺度、最後加總寫出綜評。本法使用便利、簡單，廣被運用；然由於偏向主觀之認定，比較時會較大之落差。 加註行為的評量尺度法：係在量化之績效尺度上加註敘述性的績效評估標準。如此尺度更正確、標準更明確、特別之事件能獲得「回饋」、評估績效項目呈向獨立性構面，評估之結果也較趨向一致。 排序法：將員工之工作績效表現加以排列順序，實務上再根據比序按績等分配(優、甲、乙)，核定考績。 績效評估回饋 回饋提供組織與員工共同檢視員工績效，發現問題，尋求改進(技能、態度、方法)；表現良好鼓勵繼續努力。 一般多由上一級管理者擇地、擇時面談實施，特殊者再越級接見。(面談國內並不多見) 面談時之三原則：對事不對人、給員工說話機會、掌握面談之結果是導向