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《全面薪资管理》
* * * * Pn为n分位值。表示被调查群体中有n%的数据小于此数值。n的大小反应市场的不同水平,通常 ... 10分位值:表示有10%的数据小于此数值,反映市场的低端水平。 中位值的意思是,假如有100家公司(或职位)薪酬水平按照从低到高排名,那么,中位值就代表第50位排名的薪酬水平。一般用在企业员工薪酬总量确定上,根据调查数据绘制薪酬曲线,可以直观地反映公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。当然,完成这种比较,需要借助第三方公司所掌握的客观薪酬数据。 * * 薪酬结构的内容; * * 以事实为基础的问题:所有的事实都是不可控的,好处就是事实是清晰的; 以行为为技术的奖金:行为是可以控制的,坏处是标准不容易确定,年庚腰和雍正的故事; 述职报告的故事; * * 混合使用的模式——SP公司混合使用不同的标准; * 薪酬管理——薪酬与能力 能力=知识+技能+态度(参考绩效与工作经验) * 建立能力薪酬的基础 等级 能力 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ 计划能力 能合理安排本职工作,遇到问题能及时反馈。 能合理制订某一领域内(如客户服务、客户开拓)的工作计划。 能合理制订某几领域内(如客户服务、客户开拓)的工作计划,并能分配资源和进行时间安排。 能全面制定各方面计划,预测准确,并能敦促计划的执行与结果反馈。 决策能力 做决策时需要借助他人的力量,通过协调解决。 能够对下属提出的建议和意见做出准确的决策,并能向上级提出决策的建议。 能够对下属提出的建议和意见进行决策,或为上级提供决策的建议,并能对影响决策的因素进行系统分析,帮助决策。 在极其复杂的情况下,能够及时做出决策,并保证决策准确、可行。 沟通能力 能对简单的事项进行交流。 能够与他人进行较清晰的思想交流,在书面沟通文法规范、能够抓住重点,让别人易于理解。 ? 沟通技巧较高,具有较强的说服力和影响力,书面沟通时、有较强的感染力。 ? 能够清晰的组织和表达自己的思想;并通过创造性的发现和利用有效的沟通手段。 主动性 几乎未做任何努力找出问题和机遇,并就这些问题和机遇采取相应的行动。 有发挥主动性的迹象,可能会避开或错过找出问题和机会并采取行动的时机。 大多数情况下表现积极,并显示出一些关键行为;自愿做各种工作,遇到困难坚持不懈,找出需要做的事,不用别人要求,就主动采取行动。 在复杂的情况下也表现积极,显示许多关键行为:遇到困难能及时弄清必须做什么,采取行动直接克服这些困难;当一项计划的效果和条件不甚明确时,负责设计计划的所有步骤。 领导能力 组织领域内一个方面的团队,协调内部关系,完成工作目标。 ? 组织一个领域的团队,协调内外部关系,完成较复杂的工作目标。 ? 组织跨领域的团队,协调各方面的关系,完成复杂的工作目标。 ? 运用全局性的资源,运用分级管理授权,完成全局性工作目标。 ? … … … … … * 能力素质模型在薪酬管理中的运用 薪点、职等 薪酬 薪酬的政策线 能力高于平均水平 能力低于平均水平 大材小用 小才大用 * 能力模型在薪酬设计中的应用 通过能力评估决定工资水平 能力 标准 评估结果 以客户为导向 3 2 团对协作 3 3 业务技能 3 3 培训与辅导 3 2 变革与思考 3 4 平均 3 2.8 ·评估结果/标准 =93%其工作水平为 标准工资的93% =1500×93%=1395 · * 目录 引子 职位评估 薪酬调查 薪酬结构 能力薪酬 绩效薪酬 * 奖金的规则是否要明确? 陈纳德的发奖金的故事 为什么不愿意明确的三大原因; 怕总额无法控制; 怕奖金的规则不好设计,引起不必要的麻烦; 怕大家互相知道奖金的多少; 需不需要明确? * 需要什么样的标准 刘邦的兔子与猎狗的故事; 标准是事先制订好,还是事后制订的? 标准是否需要上下认可? 标准是模糊的,还是明确的? * 以行为为基础的奖金还是以事实标准为基础的奖金; 以行为为基础奖金; 以事实为基础奖金; 封侯拜相的标准与李广难封? 很努力了,但是结果不好怎么办? 按照行为标准发奖金与按照事实标准发奖金的争论 * 行为标准如何与事实标准结合? “四善”、“二十七最
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