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第七章 项目物资管理制度 ◆采购综合管理制度 一、项目采购管理制度是项目的重要组成部分，项目采购管理制度几乎贯穿整个项目的生命周期，项目采购管理模式直接影响项目管理的模式和项目的合同类型，对项目的整体管理起着举足轻重的作用。 采购是指项目管理和执行系统外部获取项目所需的土建工程、货物和咨询服务等完整的采办过程。 二、项目采购的主要过程 1.采购规划：确定采购何物及何时、如何采购。 2.发包规划：记录产品、服务或成果要求，并确定潜在卖方。 3.询价：根据实际情况获取信息、报价、投标书、报盘和建议书。 4.选择卖方：评定报价，选择适合企业的卖方，并与卖方洽谈书面合同。 5.合同管理：管理合同以及买卖双方之间的关系，审查并记录卖方当前的生产绩效，以保证按期供货。合同发生变更，以确定所需要的纠正措施。 6.合同收尾：完成并核算合同，包括解决任何未解决的问题，并就与项目或项目阶段相关的每项合同进行收尾工作。 三、项目采购的程序和方式 通常的采购方式分为招标采购和非招标两大类。 （一）招标及程序 1.刊登招标总公告。 2.资格预审。 3.编制招标文件。 4.刊登具体招标通知。 5.发售招标文件。 6.投标。 7.开标。 8.评标。 9.授标。 10.签订合同。 （二）有限国际招标方式 适合于以下的情况： 1.采购金额比较小。 2.承包商数量有限。 3.其他特殊原因。比如紧急援建等项目。 （三）国内项目采购招标方式 适用于下列情况： 1.合同金额小。 2.土建工程地点分散，而且施工时间会很长。 3.劳力密集型的土建工程。 4.在国内能采购到的货物或工程，其价格低于国际市场价格。 （四）非招标采购方式 1.国内和国际的询价采购。 2.直接采购或直接签订合同。 3.自营工程。 ◆项目用料预算办法 第一条 为合理采购材料，控制项目成本，规范项目用料预算，特制定本办法。 第二条 常备材料预算：由生产管理部门依生产及保养计划定期编制“材料预算及存量基准明细表”，拟订用料预算。 第三条 预备材料预算：由生产管理部门依生产及保养计划的材料耗用基准，按科别（产品表）定期编制“材料预算及存量基准明细表”，拟订用料预算，其杂务用品依过去实际领用数量，并考虑库存情况，拟订用料预算。 第四条 非常备材料预算：订货生产的用料，由生产管理部门依生产用料基准，逐批拟订产品用料预算，其他材料直接由使用部门定期拟订用料预算。 第五条 常备材料存量管理：物料管理部门依材料预算用量、交货所需时间、需用资金、仓储容量、变质速率及危险性等因素，选用适当的管理方法，以“材料预算及存量基准明细表”列示各项材料的管理点，连同设定资料呈主管核准后，作为存量管理的基准，并拟“常备材料控制表”进行存量管理作业，材料存量基准设定因素变动足以影响管理点时，物料管理部门应立即修正存量管理基准。 第六条 预备材料存量管理：物料管理部门应考虑材料预算用量，在降低采购、仓储成本的原则下，酌情以“材料预算及存量基准明细表”设定存量管理基准加以管理，但材料存量基准设定因素变动时，物料管理部门必须修正其存量管理基准。 第七条 非常备材料存量管理：由物料管理部门依据预算用量及库存情况实施管理。 第八条 材料预算用量与实际用量差异超过管理基准时，依下列规定办理： （一）常备材料：物料管理单位应于每月×日前就上月实际用量与预算用量进行比较（内购材料用），或将前三个月累计实际用量与累计预算用量进行比较（外购材料用），其差异率在管理基准以上者，需填制“材料使用量差异分析月报表”，送生产管理部门分析原因，并提出改善对策。 （二）预备材料：物料管理部门以每月或每×个月为一期，于次月×日前就最近一个月或三个月累计实际用量与累计预算用量做比较，其差异率在管理基准以上者按科别填制“材料使用量差异分析月报表”送生产管理部门分析原因，并提出改善对策。 （三）非常备材料：订货生产的用料，由生产管理部门于每批产品制造完成后，分析用料异常的原因。 第九条 本办法由公司采购部负责解释。 ◆物料需求单审批管理规定 第一条 为了进一步加强物料管理，健全项目管理制度，监督和控制不必要的开支，促进资金的合理周转，堵塞开支过程中的各种漏洞，特制定本规定。 第二条 自××××年××月××日起，本项目启用新的需求单，同时废止过去使用的需求单。新的需求单分为“计划内开支需求单”和“计划外开支需求单”。 第三条 各相关职能部门在业务生产、基建、维护中需采购的各类物料、工具、仪器仪表以及房屋装修、维修等各类开支，都必须分别按“计划内开支需求单”和“计划外开支需求单”所列内容填报。 第四条 审批手续和权限 （一）发单人必须填写估算价值并提出开支的足够理由，经项目职能部门经理审批签字后，送项目经理审批，项目经理审批后送财务部审