宝洁如何做采购-采购体系.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 日常采购工作原则 2004 ?? ?? ?? 注重长期、整体价值 BTV: Best Total Value, 最优总价值 提高客户品牌好感度 提高产品质量、售后服务水平 合理价格及成本优化机制 提高效率、降低管理成本 品牌价值 管理成本 和效率 BTV 价格 质量及服务 日常采购工作原则 统一分级授权 规定了每个级别可以做决定的：合同期限、金额、预付款数量、付款期、对标准合同条款的修改权限。 对授权多少的把握，可以平衡管控粒度和工作效律。过去四年宝洁已经两次调整分级授权权限表以反映业务变化。 例如：采购经理的权限是2年而且总金额500万美金的合同。他可能负责玉兰油加工厂，年金额非常大，且因为质量标准高、产品多，轻易不会转换供应商。所以他与供应商达成的合同很容易超出2年或者500万美元的限制。 这样他的决定就必须得到具备相应权限的人(比如上级经理或上上寄)批准，也需要让具备批准权限的人亲自签署合同。 日常采购工作原则 客户确认、上级审批 即使在上述授权范围内的决策，也需要先和内部客户达成一致，然后取得自己和客户的上级经理审批。 审批者负责检查具体的逻辑、数据计算、信息真实性，所以虽然不是第一经办人，但经常需要了解下属详细得工作进展。 例如一个采购决定续签一份护法用品和沐浴露的生产合同，就需要先和这两个部门计划经理先达成一致，然后提请自己的上级、两个部门计划经理的上级批准。 日常采购工作原则 关键职能隔离 比如，采购确定价格，订货数量由计划部决定，实际收到数量由仓库确认，发票由付款组(外包给IBM)校验并输入系统，所有信息无误则到了约定的付款期系统自动转帐付款。 即使在采购内部，对外负责谈判价格的是采购经理，但必须由采购助理将价格输入系统。输入后的任何更改，会每月汇总到上级经理审批。 日常价格和成本管理 采购需要管理两个价格： SAP系统中的真实采购价格。一旦价格、付款期被输入系统或者更新，之后所有工厂、计划员发给的供应商的订单都会自动采用新价格。财务也会得到系统自动计算的付款计划。 财务系统中的价格预测。每年采购需要预测下一年度各材料的变化趋势，计划会提交需求量预测。财务会据此编制预算，并且每个季度更新。 采购会每年制定成本节约计划，比如材料替换、更换供应商、改进生产流程等，并且协调其他职能部门共同实施。 新项目开发和报价 新项目开发流程成为数个阶段。每个阶段能够获取的信息是逐步明朗的，也会跟据各部门的反馈淘汰没有竞争力的项目。 初期由市场部和研发部提出新项目计划，以及对原材料、包装、生产的大致要求。采购进行简单的询价，或者根据经验给出价格，作为项目盈利能力分析的依据。 在研发基本定型时，采购需要根据设计更新报价，这一版本一般允许10－15％的差异。 设计定型后采购须提供最终确定价格。 跨采购池成本管理 对于已经有的产品， 由于所有外购产品、服务的价格都已经输入SAP，所以系统可以自动计算产品成本、现金流量。 对于新产品，有些材料是已经在购买的(大部分化学原料)，系统可以自动获取价格。 全新的供应商或者全新设计的材料需要新报价，主要是包装材料和加工服务。新产品计划员会收集技术要求和数量，发给各个采购经理，统计汇总每一项的价格。 日常管理中，采购也会为每个业务组织制定一个单线联系人，负责代表不同采购池参加例行会议，掌握业务动态，在采购内部分配工作。 新项目如何进行跨采购池成本管理 每当新项目建立时，会有一位新项目计划经理(Initiative Planner)统筹项目人员、进度、成本等。一个新项目计划经理通常需要同时管理5－6个新产品上市项目。 他会从各部门收集配方、包装、数量等需求，包括需要外购的材料和服务。有些材料已经在采购，SAP系统中有现成的价格，根据材料编码可以直接查询。 对于没有现成价格的材料，如果数量较少，他会直接联系几位采购经理；如果较多或者不清楚谁负责购买，他可以联系本部门的采购协调人。 采购和供应商确定价格后，交给财务计算项目盈利能力；一旦项目确立，采购将价格输入SAP，计划员就可以向供应商发采购订单。 供应商选择 宝洁通过一个GSAT (Global Supplier Assessment Tool)考察、选择供应商： 1、对于需要引入新供应商的情况，由负责的采购经理牵头，汇总各部门的意见，圈定一个可选供应商列表； 2、各部门有统一的评估表，列明本部门关注的内容以及每一项评分的标准，并根据具体项目的业务需要设定期望的分数。比如电动剃须刀项目会对供应商研发能