第八节国际人力资源培训跟开发.pptVIP

2、客户模式： 内训、惠普新上任的经理人要到另外部门认“师傅” 适合由成长期向成熟期过渡的企业 3、企业办学模式 企业大学/学院/培训中心 摩托罗拉大学（1989年） 麦当劳全球分店培训 日本富士通公司培训中心 韩国三星公司国际人才培养计划 （二）在华跨国公司人力资源培训的主要内容 1、新人培训（新员工定向 New Employee Orientation） 法国液化空气上海分公司销售人员三周的新人培训：产品知识、客户背景介绍、销售技巧、沟通技能、商业伦理。 2、一般员工培训 上海通用汽车有限公司国内培训是在SDM与上海交大合办的“动力总成”培训中心和与清华大学合办的培训中心进行技术方面的培训； 并聘请外籍教授讲授专门课程 国外岗位见习培训，2002年800人次到美国通用进行学习、考察。 友邦保险上海培训中心 3、管理者培训 爱立信中国学院开设一年的“核心领导课程”项目 包括五个模块内容：认识自我、领导沟通、情景领导、团队建设和变革领导 梅特勒—托利多、上海朗讯科技、法国液化气等公司与中欧国际商学院建立友好关系，派人深造。 4、高级主管培训 为外籍人员提供跨文化培训：语言培训、中国的历史、地理、人文风情、中国人的思维方式、行为习惯、文化的敏感性和适应性、跨文化沟通及冲突处理能力。 培 训 体 系 跨文化培训轮岗 深造管理培训 专业培训 导师制上岗培训 职 业 生 涯 高级主管 管理者 普通员工 新人 跨国公司培训体系与员工职业生涯对应图 例：西门子公司人力资源开发战略 西门子公司是一家拥有40万名员工，以电子、电器为主要产品的高科技跨国公司。迄今为止已整整走完了150年的发展历程，目前西门子公司已在世界上190多个国家和地区设立了代表处。 在德国西门子公司总结其成功的经验，最重要的一条就是人力资源开发。其特点： 1、人事部门地位高、有权威 2、实施“爱发谈话”制度（EFA） 3、大力开发国际化经营人才（管理人员有国外工作经验） 4、人力资源开发投资力度大 5、着力于团队精神培养 松下公司的国际培训 1、站在海外营销工作第一线，深刻了解当地市场情况。 2、构建在当地的人际关系网，磨炼对异域文化的适应能力。 3、从学习当地语言开始，提高与当地人的交流能力。 4、掌握松下电器海外业务拓展的方式方法。 麦当劳的培训（一） 在麦当劳只有两类工作，直接为顾客服务的和支持一线服务工作的。 麦当劳的经营公式是：招聘最优秀的人才，把他们培训成最完善的服务员以及向他们提供最好的工作场所 麦当劳有全球一致的、事无巨细的《操作规程》（近千页） 见习经理/MDP I/7-15周的基础操作课程，2-4周的实际操作 二副/MDP II（五个模块教程）/5-14个月，1-2个月的实际操作，负责餐厅各项职能 一副/MDP III(汉堡包大学/两周)/3-6个月的实际管理 经理/MDP IV/3-9个月/主持店务 麦当劳培训（二） 培训要点：工作态度三C(沟通、协调、合作)，清洁、快速、标准化 一线员工，十天的课程，实地进行，包括各个环节（厨房调理、炸鱼、烘包、炸薯条、煎肉饼、送货、仓库进出、站柜台、大堂服务、办儿童生日会），各项工作已经标准化，易学易懂，平均两小时一项 老员工当培训员 录象配合，学习每一项操作之前看20分钟的录象 麦当劳的卫生要求，细致到对洗手和打扫卫生间卫生的培训 E-learning 概念 “e”是electronic的简称，中国对于e-Learning的翻译目前主要有这样几种：网络学习、电子学习、数字学习和在线学习。每一种翻译都从各自角度表现了e-Learning的特点，我们不对其做出具体区分，笼统称之为e-学习。 比较全面的定义 如美国教育部2000年度《教育技术白皮书》所论述: ①是一种受教育的方式，包括新的沟通机制和人与人之间的交互作用。这些新的沟通机制是指：计算机网络、多媒体、专业内容网站、信息搜索、电子图书馆、远程学习与网上课堂等；②是通过互联网进行的教育及相关服务；③该学习工具提供了学习的随时随地性，从而为终身学习提供了可能；④学习者在以一种全新的方式进行学习；⑤改变教师的作用和师生之间的关系，从而改变教育的本质；⑥提高学生批判性思维和分析能力的重要途径；⑦能很好地实现某些教育目标，但不能代替传统的课堂教学；⑧不会取代学校教育，但会极大地改变课堂教学的目的和功能。该定义从学习方式、学习媒介、师生关系、学习目标，尤其是终身学习的可能性等方面总结了e-学习的特点。 E-学习的学习观：自我学习 自我学习理念。这方