第二篇计划决策48学时.pptVIP

第一章 管理与管理学 趣味阅读 父子打猎 有一位父亲带着三个孩子，到沙漠去猎杀骆驼。他们到了目的地。父亲问老大：“你看到了什么？”老大回答：“我看到了猎枪，还有骆驼，还有一望无际的沙漠。”父亲摇摇头说：“不对。”父亲以同样的问题问老二。老二回答说：“我看见了爸爸、大哥、弟弟、猎枪，还有沙漠。”父亲又摇摇头说：“不对。”父亲又以同样的问题问老三。老三回答：“我只看到了骆驼。”父亲高兴地说：“你答对了。” 管理启示 一个人若想走上成功之路，首先必须要有明确的目标。目标一经确立，就要心无旁骛，集中全部精力，勇往直前。 一、 计划与计划工作的含义 计划工作就是预先决定做什么、讨论为什么要做、何人做、确定何时做、何地做以及如何做，即通常所说的5W1H。 What（what to do ）—做什么？目标。 Why（why to do ）—为什么做？原因。 Who（who to do ）—谁去做？人员。 When（when to do）—何时做？时间。 Where（where to do）—何地做？地点。 How（how to do）—怎样做？手段。 一个完整的计划还应该包括控制标准和考核指标的制定。 二、计划工作的作用 指明方向，协调活动 预测变化，减少冲击 减少重复和浪费 有利于有效地进行控制 三、影响计划工作重点的权变因素 组织的层次 组织的生命周期 组织文化 组织文化有强弱之分。 强文化即员工强烈拥有并广泛共享组织的基本价值观。 强文化比弱文化对员工的影响更大。 在手段倾向性的组织文化中，组织的计划侧重于具体的操作内容 在结果倾向性的组织文化中，组织的计划倾向于目标性和指导性内容 环境的波动性 环境波动的频率越高，计划的重点放在短期计划 环境波动的频率越低，计划的重点放在长远规划 环境变化的幅度大，计划的重点放在指导性内容 环境变化的幅度小，计划的重点放在具体内容 一、计划工作特征 目的性：制定计划是为了有效地达到某种目标 首位性：计划工作在管理职能中处于首要地位 普遍性：管理者有某些制定计划的权利和责任 效率性：不仅要实现目标，还要合理利用资源和提高效率。 创新性：针对新问题、新变化、新机会做出决定的，因而是一个创新性的管理过程。 战略计划与战术(作业)计划的区别 6、按计划的表现形式分类 （1）政 策 组织成员做出决策或处理问题所遵循的一般规定 指导决策和行动 有关人员在规定范围内自由的处理问题 （2）程 序 一个具体问题应该按照怎样的时间顺序进行处理 一系列工作步骤 管理的程序化水平 是管理水平高低的 重要标志 （3）规 则 执行程序中每一个步骤工作是所应该遵循的原则和规章 在特定情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定 与政策区别：没有任何灵活处理的空间 第三节 计划的编制过程 志向就像罗盘，兴趣就像风帆，两者相辅相成、缺一不可，它们可以让你驶向理想的港湾。 第四节 计划的方法 一、滚动计划法：是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来。 补充: 战略计划 战略计划定义：是指应用于整体组织的，为组织未来设立较长时期总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。 远景和使命的陈述 战略环境分析 战略选择 一、远景和使命陈述 我们想成为什么 ?我们的使命是什么? 核心意识形态（核心价值观和核心目标组成）是组织的精神。 远大的愿景是一种远景展望，由10-30年的宏伟大胆冒险的目标（10-to-30-year big,hairy,audacious goal,简写 BHAG）和 生动描述两部分构成。 二、战略环境分析（SWTO分析） 天：外部一般环境 地：行业环境 彼：竞争对手 己：企业自身 顾客：目标市场 原则：趋利避害、 扬长避短和满足顾客 （一）外部一般环境 P106 政治环境 社会文化环境 经济环境 技术环境 自然环境 （二）行业环境 波特模型 行业的竞争性影响企业的获利能力，包括五因素： 1.行业内现有竞争对手 竞争对手基本情况研究 主要竞争对手研究 竞争对手的发展方向研究 主要竞争对手研究 反映企业竞争实力的指标： 销售增长率（相对与行业平均水平的）当年与上年的比较 市场占有率：横向比较，直接反映竞争实 力状况 产品获利能力：反映企业竞争力能否持续 用利润额和销售利润率表示 竞争对手的发展方向研究 竞争者发展动向：行业的退出壁垒 （1）资产的专用性 （2）退出成本的高低