团队建设组织行为学.pptVIP

第十三章 团队建设 13.1 团队概念 13.2 团队的类型 13.3 影响团队绩效的因素 13.4 高绩效团队的建设 13.1 团队概念 1. 团队的定义 团队是由少数有互补技能、愿意为共同目的设立业绩和工作方法而相互承担责任的人组成的群体。 换句话说, 团队的基本特征是共同的承诺、互补的技能和协同的效果。 2.团队盛行的根源 在趋向网络化形式的组织中，团队是一个基本载体。 如果各种工作任务需要多种技能、经验，由团队完成通常效果优于个人。 团队的优点是：快速组合、部署、重组、解散。 团队在激励方面的作用。 3.团队与群体 工作团队是由一些知识技能互补、彼此承诺完成一项共同目标的成员组成的特殊群体，每个成员都负有共同的责任。 团队与群体 下面四个类型，哪些是群体,哪些是团队? A 龙舟队 B 旅行团 C 足球队 D 候机旅客 13.2 团队的类型 问题解决型团队：由来自同一部门的5-12名员工组成，每周花几个小时聚在一起，讨论如何提高产品质量、生产效率和改善工作环境等问题，提供建议，但成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动。 （如上世纪80年代流行的“质量圈”） 多功能团队：一般指跨部门和工作领域的横向团队，为了完成复杂任务集中到一起。通过加强信息交换，激发所有成员的新观点，新思维，完成复杂项目。如日本丰田、本田，美国波音公司均普遍存在这种团队。 自我管理型团队：独立自主，自行做出工作安排和决策，任务分配、组织成员和绩效评估均突出自我管理。通常由10-15个人组成。这种团队在美国约占20%，预计未来可达到40—50%。 虚拟型团队：通过计算机技术把身处异地的人联系起来，在线协作，以实现共同的目标。 可以完成信息共享、制定决策、执行任务等其他团队所能做到的工作。 麦当劳有一个危机管理队伍，责任就是应对重大的危机，由来自于麦当劳营运部、训练部、采购部、政府关系部等部门的一些资深人员组成，他们平时在共同接受关于危机管理的训练，比如广告牌被风吹倒，砸伤了行人，这时该怎么处理? 一些人员考虑是否把被砸伤的人送到医院，如何回答新闻媒体的采访，当家属提出质疑时如何对待?另一些人考虑的是如何对这个受伤者负责，保险谁来出?所有这些都要求团队成员能够在复杂问题面前做出快速行动，并且进行一些专业化的处理。  13.3 影响团队绩效的因素 1. 规模 团队人数的适宜规模为2—25人。超过10人就可以分出次级团队。 ………… 2. 技能 基本技能有三类: (1)技术性和职能性技能 (2)解决问题的技能和决策的技能 (3)人际关系的技能 在团队起步时最需要的是技术性技能和职能性技能。 3. 共同的目的和业绩目标 共同的、有意义的目的能确定基调和志向。 具体的业绩目标规定了一种团队工作产品, 有助于团队内明确的交流和建设性的冲突, 有助于团队把精力持续集中在现实结果上, 有助于团队在追求其目的的过程中取得一些小胜。 4. 共同的方法 为了经济和管理上的挑战, 每个成员都必须做“同等”数量的实际工作, 而不只是发议论、作审查和发号施令。 关键在于在工作的具体方面以及如何把个人的技能与提高团队业绩联系起来形成一股劲的问题上取得一致。 5. 相互的责任和信任 “老板让我负责”与“我们自己负责”之间存在微妙但重要的差别。 信任的维度有: （1）正直：诚实、可信赖； （2）能力：具有技术能力与人际知识； （3）忠实：愿意为别人维护和保全面子； （4）一贯：行为可以预测； （5）开放：愿意与别人自由地分享观点与信息。 相对重要性是: 正直＞能力＞忠诚＞一贯＞开放 规模：成员不多于12人。 成员能力结构：不同技能类型人的合理搭配。 角色分配：任务分配与个体特征相一致。 适当的绩效评估和奖酬体系：除根据个体的贡献进行评估和奖酬以外，还应该以群体为基础进行绩效评估、利润分享。 对共同目标的承诺：讨论、修改和完善一个在集体和个人层次上被大家接受的目标。 建立具体目标：具体目标可以促进明确的沟通，有助于团队把精力放在达成有效成果上。 领导：高效团队需要领导来提供方向和焦点。 社会惰化和责任心：通过使成员在集体和个人层次上都承担责任，来消除惰化倾向。 相互信任：成员之间高度信任，彼此相信各自的正直、个性特点和能力。 2.高绩效团队的建设途径 角色界定 价值观途径 任务导向途径 人际关系途径 第十四章 领导行为 14.1 领导概述 14.2 领导理论